Pregunta: ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO EN WHIRLPOOL CHINA: ENCONTRAR EL PROVEEDOR IDEAL LA OFICINA DE ADQUISICIONES INTERNACIONALES EN SHANGHAI Varios factores podrían convertir el abastecimiento global en un proceso complicado: retrasos en el transporte, falta de tecnología y capacidad de recursos extranjeros, diferencias culturales y lingüísticas, garantía de calidad,

ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO EN WHIRLPOOL CHINA: ENCONTRAR EL PROVEEDOR IDEAL LA OFICINA DE ADQUISICIONES INTERNACIONALES EN SHANGHAI Varios factores podrían convertir el abastecimiento global en un proceso complicado: retrasos en el transporte, falta de tecnología y capacidad de recursos extranjeros, diferencias culturales y lingüísticas, garantía de calidad, problemas políticos y económicos. estabilidad y sistemas adecuados de gestión de inventario, por nombrar sólo algunos. Por estas razones, Whirlpool estableció una oficina de adquisiciones internacional en Shanghai para respaldar sus propias operaciones de fabricación en Asia y brindar respaldo a cualquier otra operación en el mundo que obtenga componentes de Asia. En 2010, la oficina de adquisiciones internacionales de Asia obtuvo más de mil millones de dólares en China de un gasto directo mundial de ocho mil millones de dólares. Las empresas eligieron abastecerse en China por muchas razones, incluida la reducción de la inversión de capital, la obtención de una mayor participación de mercado, la concentración en competencias básicas y el aumento de la flexibilidad de la empresa en la producción. Aunque China pudo haber mostrado una ventaja en costos cuando se trataba de materias primas, existían inconsistencias en las áreas de calidad y confiabilidad. Otros obstáculos que a menudo enfrentaban las empresas cuando operaban en China surgían del hecho de que el país carecía de proveedores de servicios capacitados y padecía deficiencias en las áreas de transporte e infraestructura de TI. En ocasiones, las altas tasas de daños/pérdidas en tránsito también causaron un problema. Para que un proveedor fuera considerado proveedor de Whirlpool, tenía que cumplir con los siguientes criterios: código de conducta de Whirlpool y otros requisitos; Puntuación mínima de auditoría de calidad; Mejor costo total de propiedad y eficiencia de fabricación; Innovación continua en diseño y fabricación para lograr la mejor calidad y tecnología de su clase; Seguimiento estructurado de proyectos, revisiones de diseño con peajes de gestión, utilizando AMEF de diseño y proceso, análisis de árbol de fallas, ingeniería inversa y otras herramientas cuando corresponda; y Acceso a la aprobación de UL, CSA, VDE y otras agencias. Los siguientes requisitos dependían del producto analizado: Capacidad de laboratorio para pruebas de confiabilidad y conformidad de ingeniería. Capacidades de prototipo. Whirlpool requería un sistema de calidad de suministro muy restringido, concretamente el Sistema de Calidad de Proveedores de Whirlpool. El Sistema de Calidad de Proveedores de Whirlpool se desarrolló basándose en la norma ISO 9001. La industria de electrodomésticos era más amplia que los requisitos de la norma ISO 9001, incluidas las evaluaciones de capacidades de procesos (ver Anexo 2). Según la experiencia de Castelletti, la mayoría de los proveedores en China, incluso aquellos que abastecían a los competidores de Whirlpool, no pudieron alcanzar la puntuación mínima requerida cuando fueron auditados como proveedores potenciales durante la primera ronda de selección de proveedores potenciales de Whirlpool. Dado que la puntuación mínima requerida era 60/100, la puntuación de la primera ronda entre los buenos proveedores locales fue de aproximadamente 50. Los elementos se ponderaron por separado para obtener una puntuación total de 100. Desde 1996, Whirlpool había seguido un programa restringido Six Sigma, y Dentro de la empresa, más de 1.500 empleados de Whirlpool poseían formación Six Sigma. El programa de formación incluyó enseñar a los empleados a utilizar técnicas Lean y Six Sigma. Este sistema tenía como objetivo mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos y productos de fabricación, tecnología y negocios de Whirlpool. Cuando un proveedor mostraba una clara ventaja en la estructura de costos y podía proporcionar un valor claro, el equipo SQE (Ingeniero de calidad de proveedores) y SDE (Ingeniero de desarrollo de proveedores) de la oficina de adquisiciones internacionales de Whirlpool proporcionaba recursos para facilitar el cierre de la brecha dentro de un período de tiempo determinado. El equipo de productos básicos también estuvo a cargo de facilitar el proceso de calificación de proveedores. La oficina de adquisiciones internacionales contó con un presupuesto especial para el equipo de SQE para el desarrollo de proveedores, cubriendo los costos de viaje de las visitas a proveedores y la capacitación continua. Los miembros de SQE viajaban a menudo, moviéndose de un proveedor a otro para llevar a cabo el desarrollo de soluciones para cerrar brechas brindando capacitación o asesorando en la ejecución de proyectos determinados. A los proveedores no se les cobró por la capacitación que recibieron de Whirlpool; sin embargo, se esperaba que tomaran algunas iniciativas para adquirir recursos externos para la superación personal si se consideraba que su situación actual era insuficiente. Por ejemplo, aquellos proveedores locales que no contaban con personal capacitado se verían obligados a contratar a las personas adecuadas para mejorar su proceso de calidad. ENCONTRAR EL PROVEEDOR ADECUADO Para encontrar un proveedor adecuado de motores CC para el nuevo modelo de refrigerador energéticamente eficiente, Whirlpool utilizó el proceso de Desarrollo de Estrategia de Abastecimiento (SSD), que incluía cuatro pasos para localizar a los proveedores adecuados: Paso 1: análisis interno; Paso - 2 análisis externo; Paso 3: desarrollo de la estrategia; y Paso 4: implementación. Incluso antes del Paso 1, era necesario definir el producto y asignar responsabilidades y recursos mediante la coordinación de actividades globales y regionales. Un análisis interno identificó y priorizó los requisitos de los socios de proceso, luego evaluó el desempeño de la base de suministro existente y revisó la base de suministro existente. El proceso SSD también debería identificar los costos de cambio en el Paso 1. Cuando la necesidad interna era clara, el proceso avanzaba al Paso 2, el análisis externo, que incluía analizar la industria proveedora y los competidores y evaluar el desempeño y las estrategias de los competidores. El proceso de evaluación utilizó el análisis FODA (Fuerza, Debilidad, Oportunidades, Amenazas) y el análisis de desempeño de los mejores en su clase. A partir de los resultados del análisis interno y externo, se utilizó el Paso 3 para desarrollar la estrategia de abastecimiento. En esta etapa también se adoptó el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para analizar la competitividad. Luego de comprender las estrategias existentes, se formularon opciones estratégicas y se analizó su impacto financiero. Al desarrollar una estrategia de abastecimiento, se podrían llevar a cabo negociaciones preliminares, se deberían seleccionar una estrategia y proveedores adecuados y se debería definir el camino crítico para la implementación. El paso 4 abordó la etapa de implementación, en la que se puso en juego la estrategia planificada, se brindó retroalimentación a los socios del proceso y proveedores elegidos y se concretaron las negociaciones finales. En la fase de implementación, si no se habían cumplido los objetivos, era necesario revisar la estrategia. Con el análisis completo de SSD, la estrategia de abastecimiento había puesto a Whirlpool en condiciones de encontrar proveedores adecuados. LOS DESAFÍOS Actuar como proveedor de uno de los mayores fabricantes de electrodomésticos del mundo no fue un trabajo fácil para los proveedores. Primero, los proveedores tuvieron que aceptar algunas condiciones de pago agresivas. El equipo de adquisiciones de Whirlpool en EE. UU. privilegió el proceso de stock en consignación, lo que significaba que cualquier término de pago acordado comenzaba cuando las piezas se retiraban del almacén de componentes de Whirlpool, ubicado en cada fábrica de Whirlpool. En consecuencia, el tiempo de almacenamiento y el tiempo de entrega del transporte, incluidos los tiempos de transporte marítimo y terrestre, se agregaron a los términos de pago acordados, pero no estaban predeterminados, ni siquiera predeterminables. A muchos proveedores les resultó difícil aceptar estas desafiantes condiciones de pago. En segundo lugar, los proveedores tuvieron que soportar un largo proceso de prueba de muestras. Cuando se consideraba que los proveedores estaban calificados (es decir, después de pasar la auditoría del sistema de calidad) para seguir adelante con un proyecto en particular, Whirlpool aún les exigía que proporcionaran muestras que pasaran las pruebas de muestra y la aplicación. pruebas (ver Anexo 3). En tercer lugar, los proveedores enfrentaban un desafío continuo en términos de mejora de costos y calidad, año tras año, especialmente porque Whirlpool ponía mucho énfasis tanto en la calidad como en el costo. Para el equipo de abastecimiento, se esperaba una mejora continua en términos del desempeño de abastecimiento de cada año. Whirlpool utilizó una hoja de ruta tecnológica para su propia evolución tecnológica corporativa; por lo tanto, se esperaba que sus proveedores cumplieran ese mismo requisito cada año para garantizar un progreso continuo. Los estrictos criterios de selección de Whirlpool dificultaron la búsqueda de proveedores en China. Para lanzar nuevos productos, Castelletti tuvo que hacer pleno uso de la Oficina de Adquisiciones Internacionales de Asia de Whirlpool en Shanghai. Encontrar el proveedor adecuado para motores CC en menos de seis meses fue el principal desafío al que se enfrentaba Castelletti. Con la ayuda de su estrategia de abastecimiento global y sus criterios de selección, Castelletti tuvo que decidir cómo encontrar el proveedor óptimo.

Lea atentamente el estudio de caso y responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el problema clave para Whirpool en este caso y qué elementos hacen que el problema sea más desafiante para Whirpool?
2. ¿Cuáles son las principales estrategias que Whirlpool puede utilizar para abordar este problema?
3. ¿Cuál es la importancia del abastecimiento estratégico y cómo Whirpool lo ha abordado?
4. ¿Cuáles son los pros y los contras de la estrategia de abastecimiento global de Whirpool?
5. ¿Cómo se identifican, evalúan y seleccionan los proveedores? ¿Qué opinas de la matriz de evaluación de la empresa?
6. ¿Cómo se garantiza la calidad, especialmente cuando se trata de un nuevo proveedor?