Pregunta: 7.4 Caso práctico 4: Una nueva cultura de liderazgo Han pasado seis meses desde que contrataron a Kolab para dirigir una gran organización sin fines de lucro llamada Centro de Educación Internacional (IEC), que brinda educación e información internacionales a los ciudadanos de un estado del Medio Oeste. La organización brinda oportunidades para que las

7.4 Caso práctico 4: Una nueva cultura de liderazgo

Han pasado seis meses desde que contrataron a Kolab para dirigir una gran organización sin fines de lucro llamada Centro de Educación Internacional (IEC), que brinda educación e información internacionales a los ciudadanos de un estado del Medio Oeste. La organización brinda oportunidades para que las personas aprendan sobre diferentes culturas y comprendan su papel como ciudadanos del mundo. Lo hace conectando a la gente del estado con visitantes de todo el mundo para que se conozcan y aprendan unos de otros.

Antes de trabajar en el IEC, Kolab dirigió la programación y los servicios nacionales para la Oficina de Reubicación de Refugiados (ORR) en Washington, DC. Antes de su trabajo en la ORR, trabajó para una agencia de ayuda internacional y viajó mucho por el sudeste asiático y África, trabajando en las oficinas de campo de la organización y administrando sus operaciones diarias.

Kolab, nacida en Camboya, huyó con sus padres a Estados Unidos como refugiada durante el régimen de Pol Pot y los Jemeres Rojos (los seguidores del Partido Comunista que gobernaron Camboya entre 1975 y 1979). Sus experiencias de crecimiento como refugiada alimentan su motivación y pasión por el trabajo internacional. También moldearon sus expectativas y su estilo de trabajo. Sus colegas la conocen como una persona “emprendedora” y “de alto rendimiento”.

La junta directiva pensó que las experiencias internacionales de Kolab y su actitud orientada a los objetivos y centrada en los logros eran justo lo que necesitaban para expandir la organización a nivel nacional. La presidenta anterior, Hanh, no tenía el pensamiento estratégico ni la visión necesarios para impulsar a IEC, a pesar de que era muy eficaz en la construcción de relaciones en todo el estado. Después de 10 años en IEC, Hanh decidió renunciar a su función de liderazgo. Esto le dio a la junta directiva la oportunidad de contratar a alguien como Kolab, que puede desafiar a los empleados y empujar a la organización a alcanzar sus objetivos financieros y de recaudación de fondos.

Desde que contrataron a Kolab, la productividad y la motivación de los empleados han disminuido. Antes, el personal disfrutaba de ir a trabajar, hablar entre sí y planificar programas y servicios para la comunidad. Ahora vienen a trabajar porque “necesitamos un sueldo” y cumplen con sus tareas porque “Kolab me lo dijo”. No hay entusiasmo por la misión de la organización y la visión del nuevo trabajo que Kolab y los directores crearon en una reunión de planificación estratégica. Un par de veces, cuando Kolab pasó por los cubículos de los empleados, escuchó comentarios como: “Nos hace trabajar a todos como si no tuviéramos vida personal”, “Es tan impersonal”, “Extraño simplemente charlar con la gente” y “Hanh nunca fue así. Siempre se hacía tiempo para hablar con nosotros”.

La semana pasada, Kolab tuvo una reunión de personal y la mayoría de los empleados llegaron tarde. Durante toda la reunión, la miraron con cara de no entender y, tan pronto como terminó, se marcharon rápidamente. Kolab está cansada de las actitudes y comportamientos del personal. “La cultura de esta organización no puede funcionar como antes. Estoy decidida a cambiarla”, piensa.

1. ¿Cómo influye el autoconcepto de Kolab en su capacidad de liderazgo?
2. ¿Bajo qué dimensiones de valores culturales opera la organización? ¿Y qué sucede con Kolab?
3. ¿Qué estrategias de inteligencia cultural recomiendas para Kolab y sus empleados?

Reflexión

En este sentido, Kolab tiene que resolver varios problemas. En primer lugar, tiene un estilo de liderazgo específico que le gusta utilizar. Su estilo está orientado a las tareas y a los objetivos, y está influenciado por su educación. Sus creencias y su actitud son exactamente las que quiere la junta directiva, pero son drásticamente diferentes del estilo de liderazgo y la cultura organizacional que conocen los empleados. En segundo lugar, Kolab quiere que la cultura de la organización avance hacia la rendición de cuentas, los objetivos y el logro; esto no quiere decir que la organización no estuviera orientada a los objetivos antes. La visión de Kolab para los objetivos de la organización y cómo alcanzarlos se aleja de lo que dictaba la norma cultural en el pasado. En tercer lugar, el personal tiene un concepto de sí mismo que se desarrolló como resultado de la influencia de liderazgo de Hanh. Sienten una disonancia entre su concepto de sí mismo y el nuevo que Kolab quiere imponer. Kolab tendría que abordar todas estas áreas y encontrar estrategias que ayuden a mantener motivado a su personal durante este tiempo de cambio.

Modelo CI en acción

• Adquirir: En este caso de estudio intervienen múltiples niveles de cultura, en particular la forma en que se expresan e interpretan las diferencias culturales individuales. Kolab tiene un enfoque del trabajo que difiere del de sus empleados; la mayor parte de este enfoque se basa en sus experiencias personales y en su historia como refugiada. Como líder que practica la inteligencia cultural, Kolab tendrá que analizar su autoconcepto y ver en qué se diferencia o se corresponde con el de su personal. Puede hacerlo de dos maneras: primero, explorando su propia historia personal y segundo, conociendo a su personal como individuos. El conocimiento que adquiera sobre sí misma y sobre los demás le permitirá comprender las diferencias culturales individuales y cómo se expresan en una organización.
• Desarrollo: Kolab fue contratada porque es una persona “emprendedora”, lo que generalmente significa que está enfocada y orientada al logro. Su personal interpreta esto como “impersonal”. Para desarrollar una comprensión de las diferencias culturales, Kolab puede incorporar en su plan de desarrollo personal formas de observar y escuchar a su personal. Como observadora, puede captar señales verbales y no verbales en su entorno, lo que la ayuda a prestar atención a su entorno. Al escuchar activamente a su personal, aprenderá a adaptar su comportamiento de manera adecuada a la situación en la que se encuentra.
• Reflexione: Kolab tiene una gran capacidad de resiliencia, que desarrolló como parte de su personalidad y cultura individual debido a su experiencia como refugiada. Esto le será útil para mantener una actitud positiva ante la situación. Sin embargo, una de las cosas que podría mejorar es su capacidad para evaluar las emociones de su personal durante sus interacciones. No percibe con precisión los pensamientos y las emociones, por lo que no puede manejar las relaciones de una manera adecuada.
• Do: Kolab está intentando cambiar la cultura de la organización. Como líder, debe reconocer que los cambios culturales pueden ser difíciles y que es su responsabilidad ayudar a sus empleados a realizar los cambios con éxito. Puede ayudar a cambiar el comportamiento cultural mediante el uso de historias. Puede diseñar estrategias para ello de diferentes maneras. Puede asignar tiempo para que las personas compartan las historias de la “vieja cultura” y lo que les gustaría ver en la nueva cultura. Puede, utilizando el poder de las palabras y el lenguaje, compartir historias de sí misma, su visión y dónde le gustaría que estuviera la organización. Puede combinar sus historias con las historias de sus empleados para crear una historia unificada.

PREGUNTA: Enumere y explique algunas formas en las que Kolab podría haber tenido más éxito al incorporarse a una nueva organización.