Pregunta: 6) Según la información disponible para usted, ¿cuáles fueron las opciones de entrada al mercado de Home Depot para ingresar al mercado de China? 7) Discuta los pros y los contras de cada uno. The Home Depot considera ingresar a China A principios de la década de 2000, Home Depot enfrentó una gran oportunidad comercial y desafíos significativos al considerar

6) Según la información disponible para usted, ¿cuáles fueron las opciones de entrada al mercado de Home Depot para ingresar al mercado de China?

7) Discuta los pros y los contras de cada uno.

The Home Depot considera ingresar a China A principios de la década de 2000, Home Depot enfrentó una gran oportunidad comercial y desafíos significativos al considerar estrategias potenciales para expandirse al mercado chino en rápida expansión. Historia The Home Depot fue fundado en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank. En junio de 1979, abrieron su primera tienda en Atlanta, Georgia, que ofrecía compras integrales de mejoras para el hogar en un solo lugar, principalmente para el mercado "Hágalo usted mismo" (DIY). Por lo tanto, su principal cliente objetivo era un propietario que necesitaba herramientas, materiales y, potencialmente, consejos sobre cómo completar un proyecto de vivienda, por ejemplo, construir una terraza o instalar un inodoro. Las tiendas vendían suministros de construcción, plomería y electricidad, además de una amplia variedad de herramientas manuales y eléctricas, incluidas marcas nacionales y patentadas. en modelos adecuados para todos, desde el personal de mantenimiento del hogar hasta los contratistas profesionales. También almacenaron equipos y suministros para el césped y el jardín y una amplia variedad de temporada de plantas vivas y materiales de paisajismo. Más tarde, Home Depot agregó electrodomésticos, tanto grandes como pequeños. El primer almacén- Las tiendas de estilo eran más grandes que cualquier cosa disponible anteriormente en el mercado, con aproximadamente 60 000 pies cuadrados de espacio (más de 6500 metros cuadrados) y 25 000 artículos (SKU). El tamaño de la tienda ha crecido aún más desde entonces, con un tamaño promedio de tienda de 105,000 pies cuadrados. (Consulte el Apéndice de este caso para obtener información adicional sobre el tamaño y las operaciones actuales de la empresa). Se enorgullecían de brindar un servicio al cliente de primer nivel; los mejores en la industria al considerar que sus asociados de ventas brindan instrucción práctica y talleres en la tienda sobre temas como colgar papel tapiz, colocar azulejos, enmarcar una pared, etc., para sus clientes propietarios. Su publicidad señalaba que muchos de sus asociados de ventas eran, de hecho, plomeros, electricistas u otros artesanos experimentados que eran expertos en lo que vendían, además de que brindaban una amplia capacitación a otros asociados. The Home Depot también ha tenido bastante éxito al proporcionar una combinación de marcas nacionales reconocidas y sus propios productos patentados, por ejemplo, herramientas RIDGID y pinturas Behr. Como se señaló, a lo largo de la mayor parte de su historia, y notablemente mientras los fundadores dirigían la empresa, The Home Depot se ha enorgullecido de su servicio al cliente, la experiencia de su personal y la forma en que se trata a su gente. En sus memorias, "Built From Scratch", Bernie Marcus dice: "Al final del día, estamos en el negocio de las personas". Un récord de crecimiento y expansión internacional The Home Depot ha sido uno de los negocios minoristas de más rápido crecimiento en la historia de los Estados Unidos. Se hizo pública en 1981 y cotizó originalmente en NASDAQ y se mudó a la Bolsa de Valores de Nueva York en 1984. Durante las décadas de 1980 y 1990, la empresa creció rápidamente y abrió su tienda número 100 en 1989. A partir del segundo trimestre de 2010, la empresa había crecido hasta convertirse en el minorista de mejoras para el hogar más grande del mundo, ubicándose como el cuarto minorista más grande de cualquier tipo en los EE. UU. y el quinto minorista más grande del mundo. Como una marca adicional de su rápido crecimiento, es el minorista "más joven" en Fortune 500. The Home Depot opera más de 2200 tiendas minoristas en los EE. UU., Puerto Rico, las Islas Vírgenes de los EE. UU., Guam, Canadá, México y China. con 268 operaciones internacionales que representan el 11,9% de la base de tiendas. A medida que continuaba expandiéndose a nuevos mercados y agregando tiendas (y participación de mercado) en los mercados existentes, Home Depot también miró más allá de las fronteras internacionales en busca de un mayor crecimiento. A pesar de un paso tentativo y finalmente fallido en Chile y Argentina (de donde se retiraron en 2001), hubo otras historias de éxito. Home Depot se expandió primero a Canadá con la adquisición de los centros de mejoramiento del hogar Aikenhead en 1994, y para el segundo trimestre de 2010 operaba 179 tiendas en 10 provincias canadienses. Las tiendas de Canadá atendían a varios grupos de clientes, incluidos los profesionales del bricolaje, "Hazlo por mí" (DIFM) y mejoras/mantenimiento del hogar. También brindan centros de diseño en la tienda, que ofrecen asesoramiento y servicios como consultas sobre proyectos de mejoras para el hogar y diseño asistido por computadora para cocinas y terrazas. Home Depot siguió su entrada al mercado canadiense con la adquisición de la cadena TOTAL HOME de cuatro tiendas en México en 2001. Al año siguiente, adquirió otra cadena de mejoras para el hogar de cuatro tiendas, Del Norte, y luego una adquisición mucho mayor de las 20 ubicaciones de Home Mart, en ese momento el segundo minorista más grande de mejoras para el hogar en México, en 2004. The Home Depot México es ahora el minorista líder en mejoras para el hogar en México. Las expansiones de Canadá y México fueron, en última instancia, mucho más exitosas que el experimento sudamericano de la compañía. Si bien las fronteras compartidas de estos dos países probablemente redujeron el impacto de las fronteras nacionales y la distancia, el factor de éxito más probable fue el método de entrada. Home Depot aprendió una lección importante en Argentina y Chile al decidir no simplemente importar el mismo modelo comercial a un mercado distante. La expansión a Canadá y México se logró a través de la adquisición de empresas existentes similares, ya bien establecidas en estos mercados. Esto trajo una comprensión de las características culturales y otras características únicas de estos mercados, así como las relaciones establecidas con los clientes. Home Depot tuvo cuidado de no imponer rápidamente su propio modelo de negocio completo a estas empresas adquiridas, sino de aprovechar sus fortalezas, al mismo tiempo que aportaba sistemas y otras eficiencias operativas y procesos que les permitieran aprovechar su éxito. Sin embargo, la compañía también tenía una mayor expansión en la mira. A comienzos del nuevo milenio en 2000, Home Depot buscaba activamente un mercado global aún más grande: los más de mil millones de personas en el mercado en expansión de China. ¿Por qué China? Hay muchas razones por las que las empresas de todo el mundo ven a China como una importante oportunidad de crecimiento. Muchos mercados minoristas maduros se han saturado bastante con tiendas y formatos minoristas, con una gran competencia centrada en las batallas por la cuota de mercado en lugar del crecimiento absoluto. Incluso empresas como Walmart, McDonald's y The Home Depot, que han creado un enorme crecimiento dentro de sus raíces nacionales, han encontrado que el mercado chino es extremadamente atractivo. En cierto sentido, China difícilmente es "nueva" en el crecimiento económico y el desarrollo. Antes de 1800, China se había convertido en una de las economías más grandes del mundo, aunque su crecimiento se estabilizó a partir de los siglos XV y XVI, e incluso disminuyó más tarde en 1800 y durante buena parte del siglo XX. El Gran Salto Adelante y la Revolución Cultural de Mao Tse Tung, que se impuso después de la derrota comunista de los nacionalistas en China en 1949 y continuó hasta 1978, causó estragos en lo que quedaba de la economía. La hambruna mató a decenas de millones de personas y el nivel de vida se congeló en los niveles de la década de 1930. Tras la deposición de los sucesores inmediatos de Mao en un golpe de estado, se instituyó un incipiente proceso de reforma. Sin embargo, los primeros esfuerzos de reforma fueron irregulares. Hubo algunos éxitos, incluida la reapertura de la agricultura a un control que no sea el estatal, algunas grietas en el muro que prohíbe la inversión extranjera directa (IED) y el permiso para que los pequeños operadores establezcan sus propios negocios. No obstante, al menos al comienzo de la reforma, la mayoría de los sectores de la industria y los negocios estaban bajo el control y la propiedad estatales directos. Deng Xiaoping, entonces presidente del Partido Comunista, inició estas primeras reformas en 1978. Inicialmente se centró en el sector agrícola y en el sistema de "responsabilidad del hogar" de los reformistas, creando granjas y jardines privados mediante los cuales los agricultores mantendrían la producción de sus cultivos. tierra a cambio de un pago al gobierno. También hubo reformas en otras industrias, incluida la reducción del control estatal completo de la producción y distribución, el establecimiento de empresas privadas y empresariales y la relajación de los controles de precios. Quizás lo más importante para los minoristas y empresas de EE. UU. y otros países extranjeros fue la creación de distritos especiales para fomentar la inversión comercial, y estas zonas se convirtieron en centros de rápido crecimiento económico y expansión. Esta relajación del control económico central se expandió a mediados de la década de 1980 y principios de la de 1990. Significativamente, los líderes regionales y locales comenzaron a desempeñar un papel más importante en el desarrollo económico y la toma de decisiones. Además de la relajación del control estatal, este desarrollo probablemente también fue impulsado por las diferencias significativas en las economías regionales, las etapas de desarrollo económico y las diferencias culturales que distinguen las diferentes partes de este gran país y población. Tal reforma no ocurrió sin contratiempos, ya que China repitió un patrón de reformas económicas y culturales de siglos de antigüedad, seguido de una reacción política y social. Uno de los más famosos de estos eventos fue la protesta de la Plaza de Tiananmen de 1989 por el aumento de la corrupción y la inflación de precios, lo que llevó a una represión conservadora muy dura. Sin embargo, "el gato estaba fuera de la bolsa" y los esfuerzos de reforma continuaron hasta la década de 1990. Particularmente a partir de la mitad de esa década, todas menos unas pocas de las grandes industrias estatales fueron privatizadas. Además, se aceleró el proceso de reducción de las barreras de entrada a China para hacer negocios (p. ej., aranceles, cambios en el sistema de horneado, etc.), lo que aumentó el interés externo por embarcarse temprano a medida que este tren económico se aceleraba. Los indicadores económicos eran muy favorables y se proyectaba un crecimiento acelerado. Por ejemplo, según el Consejo Empresarial EE. UU.-China, el PIB de China en 2000 fue de 9.921,5 mil millones de RMB (aproximadamente 1,5 billones de dólares estadounidenses en 2011) y creció a más del 8 % anual. Las ventas minoristas ese mismo año fueron de 3.911 mil millones de RMB (595 mil millones en dólares estadounidenses de 2011) y los ingresos personales, especialmente en las zonas urbanas, crecían a tasas de dos dígitos. (Nota: para 2009, estaba claro que las previsiones optimistas eran ciertas. El PIB creció casi todos los años entre 200 y 2009 a tasas anuales de entre 8,3 % y 13 %, hasta un monto total de más de 5,1 billones de dólares estadounidenses. Para 2009, el comercio minorista las ventas se situaron en 12534 mil millones de RMB, o $1,907 billones de dólares estadounidenses). El mercado de la vivienda en particular parecía brindar una oportunidad atractiva a The Home Depot. En contraste con los EE. UU., donde los compradores de casas o condominios suelen comprar una casa que está esencialmente "terminada", excepto quizás por las opciones de pintura o alfombras, en China, la situación es completamente diferente. El apartamento es esencialmente un caparazón sin terminar. A menudo no tienen accesorios de plomería (o incluso tuberías), cableado, gabinetes, pisos (que no sean una losa de concreto), puertas o incluso paredes. El cliente es responsable de todo este trabajo de acabado. Como lo describe el propio sitio web de The Home Depot, el cliente debe: 1. Seleccionar un contratista, decoración y servicio de acabado 2. Desarrollar un plan de diseño de la casa junto con el contratista 3. Seleccionar y comprar materiales de construcción a través del contratista o en consulta con el contratista, o por el propio propietario 4. Acuerde el cronograma de finalización y el precio 5. Deje tiempo (en promedio 2-3 meses) para que se complete el trabajo 6. Realice la verificación final de todo el proyecto cuando esté terminado Incluso las personas Quienes compran una casa existente o casi terminada presumiblemente necesitarán algunos productos y servicios relacionados con el hogar. Sin embargo, en contraste con el típico cliente norteamericano de bricolaje, los propietarios chinos no tienen un historial de hacer sus propios trabajos de mejora del hogar. En su lugar, normalmente contratan a otra persona para que haga el trabajo, un enfoque de "Hazlo por mí" (DIFM). Sin embargo, no había duda de que con millones de personas mudándose a las ciudades y comprando casas, y el crecimiento explosivo del mercado, alguien iba a vender una gran cantidad de artículos para el hogar y la construcción, y The Home Depot vio una enorme oportunidad potencial. . La pregunta era: "Si llegamos a la conclusión de que podemos competir con éxito en este nuevo mercado, ¿cómo y cuándo deberíamos, o debemos, hacer nuestro movimiento?" Elección de una estrategia de entrada La conversación sobre la entrada de Home Depot en el mercado de mejoras para el hogar de China se había estado gestando durante varios años. La pregunta de si harían un movimiento parecía menos "si" que "cuándo". B & Q, una unidad de la firma británica Kingfisher PLC, un líder experimentado en tiendas de bricolaje, ya tenía una ventaja inicial en Home Depot. , habiendo abierto su primera tienda en Shanghái en 1999. B & Q tuvo un comienzo algo difícil en China, ya que se enteraron de que el modelo Kingfisher en el Reino Unido no parecía atraer a los compradores chinos. Estos clientes estaban acostumbrados a interactuar directamente con el mercancía antes de comprar, y se desanimaron por tener la mercancía apilada en los estantes. Como informó Bloomberg Business Week en 2006, los clientes chinos incluso tenían miedo de ir muy lejos en la tienda, en parte debido al diseño de la tienda y porque estaban " intimidado por los precios de los productos más caros, que Kingfisher/B & Q tradicionalmente exhibía en la cabecera de cada pasillo". B & Q aprendió la lección, colocando los artículos al alcance de la mano y destacando las ofertas. Rediseñó su tienda para ofrecer un aspecto visual eso es mucho más "suave" que el almacén típico (p. ej., Home Depot) y ofrece artículos tales como acuarios de peces grandes que no se encuentran típicamente en los hogares europeos o estadounidenses, pero son los preferidos por los chinos. (Para 2005, B & Q tenía 49 tiendas y $542 millones en ventas. Home Depot no había abierto una sola tienda en ese momento). B & Q no era la única competencia. También había competidores establecidos en China, incluidos Homemart, Orient Home y Homeway. De hecho, Home Depot había tenido conversaciones con Homeway a mediados de la década de 1990, aunque no resultó nada. Sin embargo, Homeway aprendió algunos trucos de Home Depot, adoptando aspectos importantes de su modo de negocio, ¡incluso los destacados delantales naranjas para los empleados! Claramente, Home Depot necesitaba hacer un movimiento si esperaba competir en el mercado chino. Las ubicaciones privilegiadas, la atención del consumidor, sin mencionar que su juan estaba siendo capturado por estos otros competidores. Pero cómo entrarían era problemático. ¿Debería Home Depot exportar su modelo de negocio probado y verdadero, y exitoso, diseños de tiendas y procesos a China? ¿Debería buscar una sociedad o empresa conjunta con uno de los competidores mencionados anteriormente? ¿O debería simplemente adquirir uno de ellos? En 2005, el entonces director ejecutivo Robert L. Nardelli, que había asumido el cargo varios años antes después de dejar GE, describió a China como una prioridad importante para la empresa, especialmente como una forma de sostener el crecimiento ante la saturación del mercado norteamericano. Chuck Elias, entonces el principal gerente de Home Depot en China, había estado investigando el mercado en silencio, visitando una amplia gama de ciudades, estudiando los mercados y los competidores. Dependiendo de la estrategia de entrada elegida, Elias y Nardelli sabían que enfrentarían una serie de desafíos de ejecución difíciles, y dada su experiencia bastante pobre al tratar de administrar tiendas que estaban lejos de los EE. UU. (como Chile y Argentina), sabían que tenía que tener el equipo de gestión adecuado, así como empleados orientados al cliente para tener éxito. Conseguir a las personas adecuadas para liderar el esfuerzo fue fundamental. Pero, ¿los tenían en Home Depot, predominantemente una empresa local? Había otras preguntas: • Tenían buenos gerentes experimentados que "conocían" la empresa y sus operaciones, pero ¿podrían transferir esa capacidad para hacer negocios en un país como China, donde probablemente ni siquiera hablaban el idioma? • ¿Algún ejecutivo de América del Norte querría ir a China? • ¿Funcionaría si los gerentes dirigieran las operaciones en China por "control remoto", viajando periódicamente a China para mantenerse en contacto, pero dependiendo de los gerentes locales para ejecutar las operaciones diarias? ¿Llegarían realmente a conocer el mercado con un enfoque de "administración un tanto ausente"? • ¿Podrían los empleados chinos locales aprender rápidamente la cultura y la forma de hacer negocios de Home Depot? ¿Tendría que cambiar eso? • ¿Cuánta capacitación se requeriría y quién ¿Lo haría? Dado que Home Depot quería transferir su éxito como un destino único para los suministros para el hogar (algo que estos nuevos propietarios claramente necesitaban), ¿cómo podría capacitar al personal para manejar los trabajos completos de acabado del hogar? • ¿Sería mejor simplemente adquirir un minorista existente y luego tratar de fusionar las mejores prácticas de esa empresa con las de Home Depot? ¿Cuánto tiempo llevaría eso? ¿Qué cambios se requerirían en la cultura y las prácticas existentes de Home Depot? ¿Compensación? Teniendo en cuenta lo que ha aprendido sobre China hasta ahora , ¿qué consejo le daría a la gerencia de Home Depot? ¿Deberían buscar la expansión a China y con qué método? ¿Cómo deberían manejar los muchos desafíos de recursos humanos que implica poner un equipo en ¿lugar? ¿Puede pensar en otros desafíos relacionados con los recursos humanos que no se hayan discutido aquí? The Home Depot considera ingresar a China Parte 2: diciembre de 2006 y en adelante En su edición del 1 de mayo de 2006, la revista en línea Bloomberg Business Week presentó una historia titulada "Home Depot: un pie en China". La historia preguntaba: "La cadena de mejoras para el hogar quiere participar, pero ¿está siendo demasiado cautelosa?", "¿Cuándo hará su movimiento Home Depot?" ?" En esta época de 2006, el mercado de mejoras para el hogar de China continental se consideraba la oportunidad más prometedora del mundo. El mercado se había disparado, con estimaciones en ese momento que oscilaban entre $ 15 y $ 50 mil millones en ventas el año anterior (2005) y continuaba creciendo a una tasa del 12% anual. Veinte años antes, entre principios y mediados de la década de 1980, prácticamente no había viviendas en propiedad en China, pero eso había crecido a aproximadamente un 70 % en 2006. Como se señaló anteriormente, el director ejecutivo de The Home Depot, Robert Nardelli, había identificado la entrada a China como un objetivo principal de la empresa, pero quería evitar los fracasos anteriores de Home Depot en Chile y Argentina, mientras capturaba los enfoques exitosos en México y Canadá. Sin embargo, a medida que el reloj avanzaba, otras cadenas chinas, incluidas Homemart, Orient Home y Homeway, la cadena que literalmente se inspiró en Home Depot, con un apoyo significativo de Home Depot (a partir de 1996), estaban construyendo reconocimiento de marca, adquiriendo ubicaciones de primer nivel. y establecer vínculos importantes con los proveedores. Esto se sumó a la presión del tiempo para hacer un movimiento estratégico, a fin de evitar ser efectivamente excluido del mercado. En diciembre de 2006, la red de noticias MSNBC anunció que Home Depot había comprado Homeway por un precio no revelado, pero una cifra que según algunos informes de noticias era de $100 millones. El anuncio fue realizado por Annette Verschuren, presidenta de Home Depot para The Home Depot - Asia, quien hasta el anuncio se había desempeñado como presidenta de Home Depot Canada, con sede en Toronto. Como se informó en Canadian Business Online el 29 de enero de 2007, Verschuren dijo: "Los grandes minoristas del mundo son multinacionales. Necesitan estar en otros países y tener una parte cada vez mayor de su crecimiento fuera de su base de operaciones". Luego pasó a incluir otros países de Asia-Pacífico, incluidos Taiwán, Indonesia, India y otros mercados potenciales. En el momento de la adquisición, Homeway tenía 12 tiendas en seis ciudades: Tianjin (5 tiendas), Beijing (2), Xi'an (2), Qinqdao (1), Shenyang (1) y Shengzhou (1). Yves Chen fue nombrado presidente minorista de The Home Depot China. A principios de 2009, poco más de dos años después de la adquisición de Homeway, The Home Depot tenía un nuevo director ejecutivo, Frank Blake. Ofreció una evaluación cautelosa del progreso de Home Depot en el mercado chino mientras tanto. Según un informe de noticias de Reuters del 12 de marzo de 2009, Blake dijo en una conferencia de consumidores por Internet patrocinada por Bank of America - Merrill Lynch: "Aunque estamos satisfechos con el desempeño del negocio, todavía no estamos seguros de tener el modelo comercial correcto". ." En la misma conferencia, dijo además, y como era de esperar, que "Queremos descubrir cómo ganar dinero allí. Lo resolveremos o no estaremos allí". En una entrevista personal con Raymond Chou en noviembre de 2010, Director Gerente de China Retail de The Home Depot, contó algunos antecedentes de la decisión de entrada al mercado de 2006, aunque reconoció que no había estado involucrado en ese momento. Chou dijo que Home Depot había considerado un enfoque de entrada "Greenfield", literalmente trayendo el modelo comercial existente de Home Depot, el enfoque de tienda y comercialización a China y construyendo desde cero. Sin embargo, dijo, se decidió que una adquisición relativamente pequeña era el enfoque más prudente y que se seleccionó Homeway porque sería práctico para integrarse con la organización más grande de Home Depot. Después de todo, desde mediados de la década de 1990, habían tenido una relación continua, y todo, desde el diseño comercial hasta la señalización, ¡e incluso los delantales naranjas! -- se inspiraron en The Home Depot. Sin embargo, la variedad de productos, las marcas y otras características del entorno de la tienda diferían del resto de las tiendas The Home Depot en otros lugares. Integrar estas diferencias resultó ser un desafío. The Home Depot quería enseñar los valores, el enfoque comercial y los sistemas de la empresa matriz, etc., pero también reconoció que tenía que adaptarse a las necesidades y preferencias chinas, entre ellas la necesidad de una capacidad de "construcción" para los -huesos apartamentos que los propietarios chinos estaban comprando. Una adaptación fue trabajar con contratistas asociados, donde Homeway/Home Depot certificaría y garantizaría su trabajo, una clave en el clima chino "Hazlo por mí". Chou dijo que las propias tiendas estaban trabajando para distinguirse de tres maneras importantes: • Producto: sin duda calidad, pero también marcas distintivas conocidas por esa calidad (un desafío en un mercado en el que señaló que las "marcas" no estaban bien establecidas y Se desconocían las marcas propias de Home Depot) • Respaldar lo que venden • Brindar el "mejor" servicio Chou dijo que establecer y ampliar las relaciones con los canales de productos había planteado un desafío. Home Depot había establecido un equipo que combinaba representantes de la empresa matriz y personas "heredadas" de Homeway adquirida. Al hacer esto, esperaba aprovechar lo mejor de la gran experiencia internacional de Home Depot y el conocimiento más íntimo del mercado chino exclusivo del personal de Homeway. Si bien todos estos problemas podrían considerarse características "normales" de los complicados procesos involucrados en la integración de una adquisición extranjera, especialmente en un entorno tan complicado y dinámico como el chino en este período, hubo otros desafíos. Bloomberg.com informó en diciembre de 2008 que el presidente de Home Depot China, Yves Chen, había renunciado, después de menos de dos años en el cargo. No se señaló el motivo de la partida, excepto que fue por "motivos personales". Fue reemplazado por Simon Chuen, quien anteriormente fue vicepresidente de comercialización en China. Las 12 tiendas de Home Depot en China experimentaron una reducción de ingresos del 31 % en el trimestre anterior a la partida de Chen en 2008, la primera disminución desde la adquisición en diciembre de 2006. El CEO de Home Depot, Frank Blake, atribuyó al menos parte de la caída a los Juegos Olímpicos de Beijing (en agosto) al trimestre que finalizó en octubre. Home Depot no estaba solo; B&O, que tenía más de 60 tiendas en China en ese momento, informó una caída de ventas del 28,5 % durante el mismo período. Otras fuentes informaron de una fuerte caída en las ventas de bienes raíces, atribuida a una crisis crediticia y la consiguiente caída general de la propiedad. En los últimos dos años (2009 y 2010), la presencia de Home Depot se ha reducido a nueve tiendas: 4 en Tianjin, 2 en Xi'an y una en Beijing y Zhengzhou, tres tiendas menos que las doce originales. La revista, China Business Focus, detalló el cierre de la tienda en Oingdao, Shandong. La historia comenzó con la adquisición de Homeway por parte de Home Depot, o más específicamente, Tianjin Jiashijie Group Home Corporation, en 2006. Sin embargo, aunque Home Depot adquirió los derechos operativos y de inventario de las 12 tiendas, los derechos de propiedad se vendieron a Sunshine Estate, una empresa de administración de propiedades. compañía. Dado que gran parte de la acción se ha producido entre bastidores, es difícil conocer los detalles precisos de los cierres de tiendas y otros eventos. Sin embargo, el cierre de Oinqdao ofrece un ejemplo. Home Depot declaró en un comunicado para el Informe económico del siglo XXI que los administradores de propiedades en Oingdao notificaron que planeaban una reconstrucción importante del espacio comercial existente y querían que la tienda cerrara por un año completo. Según su declaración, Home Depot consideró que era "... casi imposible reanudar nuestro negocio en Oingdao a su escala anterior después de un año". Otras tiendas enfrentan desafíos de "remodelación" similares. En noviembre de 2010, cuando se le preguntó: "¿Puede Home Depot 'ganar' en China?", Raymond Chou dijo: "¡Sí! ¡Absolutamente! Quieren las mismas cosas que hacemos en nuestros hogares..." A principios de 2011, Home Depot opera 8 tiendas en China: 4 en Tianjin, 2 en Xi'an, una en Beijing (más la oficina corporativa) y una en Zhengzhou. Operaciones internacionales de The Home Depot The Home Depot" es el minorista especializado en mejoras para el hogar más grande del mundo, con más de 2200 tiendas minoristas en los Estados Unidos, Puerto Rico, los territorios de las Islas Vírgenes de los EE. UU. y Guam, Canadá, México y China. Al final del segundo trimestre de 2010, nuestras 268 operaciones internacionales representan el 11.9 por ciento de nuestra base de tiendas La Compañía ya es el minorista de mejoras para el hogar más grande de México, además de los EE. UU. The Home Depot ingresó a Canadá en 1994 y México en 2001 a través una combinación de adquisiciones y crecimiento orgánico. Ambos mercados son ejemplos de cómo The Home Depot combina su vasto conocimiento de la industria de mejoras para el hogar con las necesidades, tendencias de compra y costumbres de cada geografía única para servir mejor a los clientes. En diciembre de 2006, The Home Depot adquirió The Home Way, la primera cadena minorista de mejoras para el hogar de "caja grande" de China. Canadá Desde 1994, The Home Depot Canada ha estado ofreciendo a sus clientes lo último en mejoras para el hogar. experiencia de compra de vehículos para los aficionados al bricolaje, los clientes que lo hacen por mí y los profesionales de la construcción y el mantenimiento de edificios para el mejoramiento del hogar. Las tiendas de The Home Depot Canada cuentan con centros de diseño atendidos por profesionales que ofrecen consultas gratuitas en la tienda para proyectos de mejoras para el hogar, que van desde iluminación hasta diseño asistido por computadora para cocinas y terrazas, así como centros de alquiler de herramientas en el lugar. Liderazgo de un vistazo: Annette M. Verschuren - Presidenta, The Home Depot Canadá y Asia Número de tiendas: (Q210) 179 en 10 provincias canadienses (Alberta, Columbia Británica, Manitoba, New Brunswick, Newfoundland, Nova Scotia, Ontario, Isla del Príncipe Eduardo, Quebec y Saskatchewan) Número de asociados: Más de 27,000 Formato: Instalaciones minoristas de 60,000 a 150,000 pies cuadrados con centros de jardinería de 15,000 a 25,000 pies cuadrados Dirección: The Home Depot Canadá 900 -1 Concorde Gate, Toronto, ON M3C 4H9 México En mayo de 2001, The Home Depot ingresó al mercado de México a través de la adquisición de Total HOME, una cadena de mejoramiento del hogar de cuatro tiendas, de ALFA, SA, con sede en Monterrey. En 2002, la empresa adquirió Del Norte, una cadena de mejoramiento del hogar de cuatro tiendas. The Home Depot aumentó su presencia en México en mayo de 2004, con la adquisición de Home Mart, el segundo minorista mexicano más grande de mejoras para el hogar. Bajo esa transacción, The Home Depot adquirió 20 ubicaciones de Home Mart. The Home Depot México es el principal minorista de mejoras para el hogar en México. -más- -2- Resumen de Liderazgo: Ricardo Saldivar - Presidente, The Home Depot México Número de Tiendas: 80 (0210) Número de Asociados: aproximadamente 7,144 Formato: 54,000,66,000 y 77,000 pies cuadrados de locales comerciales con más de 20.000 productos en cada tienda Dirección: Ricardo Margain 555 Edif. A Parque Corporativo Santa Engracia Garza García NL, México 66267 China En diciembre de 2006, The Home Depot adquirió The Home Way, el primer minorista de mejoras para el hogar "grande" de China. The Home Depot ahora opera 10 tiendas, que promedian 90,000 pies cuadrados de espacio de venta, en cinco ciudades de China. The Home Depot también tiene operaciones de abastecimiento en China con aproximadamente 100 asociados. La empresa ha estado comprando productos en China, como accesorios de iluminación, ventiladores, pisos, accesorios de baño, grifos, ferretería y herramientas durante más de 10 años. Liderazgo: Annette Verschuren, presidenta, The Home Depot Asia Yves Chen, presidente minorista, The Home Depot China Número de asociados: casi 100 en oficinas de abastecimiento; 3.000 en operaciones minoristas recién adquiridas Número de tiendas: 9 (0210) Descripción general del mercado de mejoras para el hogar de China En diciembre de 2006, The Home Depot adquirió The Home Way, el primer minorista de mejoras para el hogar "grande" de China. The Home Depot ahora opera 12 tiendas, que promedian 90,000 pies cuadrados de espacio de venta, en seis ciudades de China. Liderazgo: Annette Verschuren, presidenta, The Home Depot Asia Yves Chen, presidente minorista, The Home Depot China Sede central: Tianjin Número de asociados: aproximadamente 3000 Número de tiendas: 12, operadas en seis ciudades de China Tianjin (5) Beijing (2) Xi'an (2) Qingdao (1) Shenyang (1) Zhengzhou (1) Formato de tienda: promedio de 90 000 pies cuadrados Servicios ofrecidos: servicios de entrega, instalación, diseño y remodelación El mercado de mejoras para el hogar de China El mercado de mejoras para el hogar en China varía mucho de otras partes del mundo. En la década de 1990, la reforma del sistema de vivienda del gobierno condujo a la propiedad privada de la vivienda, que ahora es una tendencia importante y un sector de mercado de rápido crecimiento en China. A través de la adquisición de The Home Way, The Home Depot está trayendo la capacidad de operaciones de tienda y comercialización de mejoras para el hogar líder en el mundo a una de las economías de más rápido crecimiento en el mundo. Las características del mercado chino de mejoras para el hogar crean una sólida oportunidad de crecimiento para The Home Depot, dada la solidez de la empresa en mercancías y servicios orientados a terminar una casa. En Estados Unidos, Canadá y México, The Home Depot ha desarrollado una competencia central en servicios de instalación, especialmente en categorías como cocinas, encimeras, ventanas y otros servicios de diseño. Además, la fortaleza de The Home Depot para identificar y ofrecer productos innovadores a precios bajos complementa la estrategia actual de The Home Way. Los servicios de instalación de calidad y los productos innovadores son las principales necesidades de los compradores de viviendas en China. Estadísticas: ? China ahora tiene una de las tasas de propiedad de vivienda más altas del mundo. En sólo 20 años, chino? la propiedad de vivienda ha pasado de cero a alrededor del 70 por ciento. ? El PIB de China es de casi $1,5 billones.* La población del país está creciendo, junto con la riqueza personal. ? Se estima que el mercado chino de mejoras para el hogar actualmente es de casi $ 50 mil millones* y crece a una tasa anual compuesta del 20 por ciento. *Expresado en dólares estadounidenses. Construcción de viviendas en China: en las principales ciudades, los compradores de viviendas suelen comprar un apartamento que necesita una variedad de trabajos de acabado. En muchos casos, después de comprar una casa, los consumidores chinos deben: 1. Seleccionar un contratista para el servicio de diseño, decoración y acabado 2. Desarrollar un plan de diseño de la casa junto con el contratista 3. Seleccionar y comprar materiales de construcción a través del contratista o en consulta con el contratista o por el propio propietario 4. Acordar el cronograma de finalización y el precio 5. Permitir tiempo (en promedio 2-3 meses) para que se complete el trabajo 6. Realizar la verificación final de todo el proyecto cuando esté terminado Aquellos consumidores que comprar una casa donde ya se ha completado el trabajo de acabado aún necesita acceso a productos y servicios innovadores relacionados con el hogar a precios atractivos.