Pregunta: 13.1 Caso concreto: General Electric permite que el trabajo en equipo tome vuelo En Durham, Carolina del Norte, Robert Henderson estaba abriendo una fábrica para General Electric Company (NYSE: GE). El objetivo de la fábrica era fabricar el motor a reacción comercial más grande del mundo. La oportunidad de Henderson era grande, pero también lo eran sus

13.1 Caso concreto: General Electric permite que el trabajo en equipo tome vuelo

En Durham, Carolina del Norte, Robert Henderson estaba abriendo una fábrica para General Electric Company (NYSE: GE). El objetivo de la fábrica era fabricar el motor a reacción comercial más grande del mundo. La oportunidad de Henderson era grande, pero también lo eran sus desafíos. GE no había diseñado un motor a reacción desde cero en más de dos décadas. El desarrollo del proyecto del motor a reacción ya le había costado a GE 1.500 millones de dólares. Se trataba de una enorme suma de dinero para invertir y una suma inaceptable para perder si las cosas salían mal en la etapa de fabricación.

¿Cómo podría una sola persona cumplir una misión corporativa tan vital? La respuesta, decidió Henderson, era que una sola persona no podía cumplir la misión. Incluso Jack Welch, el director ejecutivo de GE en ese momento, dijo: “Ahora sabemos de dónde proviene la productividad. Proviene de equipos de personas desafiadas, empoderadas, entusiasmadas y recompensadas”.

En teoría, empoderar a los trabajadores de las fábricas para que contribuyan al éxito de GE sonaba genial, pero cómo lograr esos objetivos en la vida real era una cuestión más complicada. Las plantas de producción, tradicionalmente, son lugares de trabajo sin empoderamiento donde los trabajadores son más como engranajes de una gran máquina que como miembros de un equipo con capacidad de decisión.

En nombre del trabajo en equipo y la rentabilidad, Henderson viajó a otras fábricas en busca de lugares donde la autonomía de los trabajadores fuera alta. Implementó sus ideas favoritas en la fábrica de Durham. En lugar de contratar “mecánicos” genéricos, por ejemplo, Henderson contrató personal con licencias de mecánico de la FAA (Administración Federal de Aviación). Esta capacitación superior creó un equipo capaz de tomar decisiones vitales con una supervisión mínima, un hecho que aumentó la producción de la fábrica y la sensación de valor de sus trabajadores.

La fábrica “autogestionada” de Henderson funcionaba de maravillas, pero también tenía un aspecto diferente. El director de la planta, Jack Fish, describió la radical fábrica de Henderson diciendo que Henderson “no quería ver supervisores, no quería ver carretillas elevadoras funcionando por todas partes, ni siquiera quería que pareciera tradicional. En la mayoría de las plantas hay desorden, estanterías con piezas, etc. No quería eso”.

Henderson también subcontrataba tareas no relacionadas con el trabajo, como la limpieza del baño, que podrían haber sido asignadas a trabajadores de fábricas tradicionales. Su insistencia en que sus trabajadores aportaran sus mejores talentos al equipo demostraba lo mucho que los valoraba. Y su equipo, a su vez, valoraba sus trabajos.

Seis años después, un periodista de Fast Company que visitó la planta señaló: “Los miembros del equipo de GE/Durham se enorgullecen tanto de los motores que fabrican que habitualmente usan escobas para barrer las plataformas de los camiones de 18 ruedas que transportan esos motores, solo para asegurarse de que no se produzcan daños durante el transporte”. Por su parte, Henderson, que permaneció en GE después del proyecto, señaló: “Siempre me sorprendía lo que se lograba allí”.

Los resultados de GE también mostraron los beneficios del trabajo en equipo. Desde principios de los años 80, cuando Welch se convirtió en director ejecutivo, hasta el año 2000, cuando se jubiló, GE generó más riqueza que cualquier otra organización en la historia del mundo. ¿Qué cree que unió a los individuos de GE para trabajar como un equipo cohesionado? Responda de dos a tres páginas Formato apa Citas en el texto No plagio