Pregunta: 1 - ¿Por qué este caso es sobre conflicto de equipo? ¿Qué conflictos ves que se están desarrollando? 2 - ¿Cómo afecta la distancia la dinámica y el rendimiento del equipo? 3 - ¿Qué opinas sobre la decisión de nombrar patrocinadores de los subequipos? ¿Qué problema puede resolver? ¿Qué problemas podría no resolver? 4 - Además de las habilidades técnicas, ¿qué

1 - ¿Por qué este caso es sobre conflicto de equipo? ¿Qué conflictos ves que se están desarrollando?

2 - ¿Cómo afecta la distancia la dinámica y el rendimiento del equipo?

3 - ¿Qué opinas sobre la decisión de nombrar patrocinadores de los subequipos? ¿Qué problema puede resolver? ¿Qué problemas podría no resolver?

4 - Además de las habilidades técnicas, ¿qué dice este caso sobre los tipos de habilidades que deben tenerse en cuenta cuando se dota de personal a proyectos importantes?

5 - ¿Qué tipo de actividades de capacitación y desarrollo habría incorporado a los esfuerzos de este equipo? ¿Cuándo las habrías hecho?

6 - ¿Se puede guardar este proyecto? ¿Puede este equipo? ¿Qué pasos se deben tomar?

Descripción general/sinopsis del caso

Este caso sigue a un equipo de proyecto mientras trabajan para implementar un sistema de seguimiento de base de datos de seguridad dentro de un importante

compañía farmacéutica internacional. La empresa se formó a través de la fusión de dos organizaciones. Equipo

los miembros están ubicados en los Estados Unidos y en Francia, y realizan gran parte de su trabajo virtualmente. a pesar de su

destrezas y habilidades técnicas, el equipo lucha por colaborar; después de más de un año de trabajo, los conflictos clave permanecen

sin resolver, muchos de los cuales no son evidentes para todos los miembros del equipo. El caso concluye con la alta dirección

designar asesores de proceso e implementar un proceso de escalada de conflictos. Si estas intervenciones son efectivas

o incluso apropiado sigue siendo una pregunta abierta para que los estudiantes exploren.

Revisa este caso como si fueras un consultor contratado por la empresa para mejorar la dinámica del equipo, o como si fueras el

gerente senior de la división en la que se lleva a cabo el proyecto. Mientras lee, tenga en cuenta que el caso está escrito

principalmente desde la perspectiva de los estadounidenses en el equipo. Busque los méritos en sus puntos de vista, pero considere

cómo los mismos hechos pueden ser interpretados de manera diferente.

Objetivos de aprendizaje del caso

1. Conflicto. Este caso desafía a los estudiantes a reconocer las preocupaciones emocionales que subyacen a muchos aspectos del trabajo en equipo y

conflicto interpersonal.

2. Distancia. Este caso anima a los estudiantes a pensar en la distancia como algo más que una simple separación física.

Los estudiantes reconocerán que la distancia también se puede entender en términos de estrés inducido o relacionado con el estrés,

separación psicológica, social, cultural y identitaria.

3. Intervenciones de Proceso de Equipo. Este caso brinda a los estudiantes la oportunidad de pensar sobre los desafíos de

revertir procesos de equipo contraproducentes en medio de plazos apremiantes. Al hacerlo, los estudiantes deben

tener en cuenta las formas en que las diferencias culturales y los efectos de una fusión interactúan con la dinámica del equipo.

Preguntas de discusión del caso

Mientras lee este caso, trate de desarrollar respuestas a las siguientes preguntas u otras preguntas que su instructor pueda asignar:

• ¿Por qué se trata este caso de un conflicto de equipo? ¿Qué conflictos ves que se están desarrollando?

• ¿Cómo afecta la distancia la dinámica y el rendimiento del equipo?

• ¿Qué opina sobre la decisión de nombrar patrocinadores de los subequipos? ¿Qué problemas puede resolver? Cual

¿Problemas que no podría resolver?

The Vigilance Project—Resumen del caso

Vigilancia Proyecto Caso Descripción

Farmacéutica Internacional

Con sede en Francia, PharMed International es una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo. Fue establecido

hace dos años cuando dos compañías farmacéuticas formidables, ValMed y PharmCO, se combinaron. Aunque oficialmente

denominada fusión, en la práctica, podría haberse descrito mejor como una adquisición de ValMed, una empresa con sede en Suiza con

amplias operaciones estadounidenses, por PharmCO, una empresa con sede en Francia.

Como todas las compañías farmacéuticas, PharMed está obligada a mantener registros detallados del rendimiento de sus medicamentos. Para hacerlo,

PharMed se basa en sofisticados sistemas de bases de datos que rastrean y registran eventos adversos asociados con el uso de sus

productos en desarrollo y ya en el mercado. La División de Seguridad de Medicamentos de PharMed se encarga de cumplir

esta obligación. La división está encabezada por Lance Paulson, MD Paulson tiene su sede en los Estados Unidos, pero la división

tiene gerentes y empleados en numerosos países. La subdirectora de Paulson, Francine D'Aubigne, MD, se encuentra en

Francia.

La División de Seguridad de Medicamentos está en proceso de implementar un nuevo sistema de base de datos de eventos adversos llamado Vigilancia, que

será utilizado por los empleados de la división en todo el mundo. Los datos ingresados al sistema serán utilizados para generar reportes el

empresa está obligada a proporcionar a varias agencias reguladoras en todo el mundo (en los Estados Unidos, por ejemplo, que

agencia es la Administración de Drogas y Alimentos). El proyecto de dos años comenzó aproximadamente un año después de la fusión.

Estructura del equipo del proyecto

El equipo central responsable de diseñar e implementar Vigilance tiene tres miembros en los Estados Unidos y

cuatro miembros con sede en Francia. Incluyen empleados de la División de Seguridad de Medicamentos, así como empleados de la

División de Sistemas de Información (IS) de la compañía que son recursos dedicados para la División de Seguridad de Medicamentos.

De los Estados Unidos:

• El líder de comunicación del proyecto, Frank Lanigan, es de la División de Seguridad de Medicamentos. Lanigan está acusado de

mantener actualizados a todos los gerentes de la División de Seguridad de Medicamentos sobre el estado del proyecto.

• La líder de validación, Carol Reynolds, también es de la División de Seguridad de Medicamentos. Su función es garantizar que el sistema sea

completamente probado y que todos los resultados de las pruebas estén documentados antes de liberar el sistema para su uso.

• El líder de capacitación, Mike Powell, es de la División de Seguridad de Medicamentos. Está a cargo de asegurarse de que los usuarios estén capacitados en

cómo usar el sistema.

De Francia:

• El director del proyecto, Didier Amrani, es de la División SI y trabaja en la sede corporativa.

• La líder mundial de usuarios, Karine Bareaut, forma parte de la División de Seguridad de Medicamentos. Su función es garantizar que el sistema cumpla

las necesidades de seguimiento y generación de informes de la División de Seguridad de Medicamentos.

• La líder de sistemas de información global (IS), Merline Bucquet, es de la División IS. Su papel en el equipo es asegurar

que el sistema (incluido el software y el hardware) está debidamente integrado y es compatible con otras empresas

sistemas y aplicaciones.

• El líder de calidad y cumplimiento, Fabrice Lemaire, es parte de la División IS. Su trabajo es asegurarse de que el sistema

cumple con todos los requisitos reglamentarios de las agencias gubernamentales en todo el mundo.

The Vigilance Project—Resumen del caso

Además del equipo central, se formaron cinco subequipos. Cada uno de estos subequipos tiene un usuario líder del Departamento de Seguridad de Medicamentos.

División y un líder de SI, e informan directamente al líder de usuario (Karine Bareaut) y al líder de SI (Merline Bucquet), respectivamente.

Cada equipo también tiene de dos a cuatro miembros adicionales, la mayoría de los cuales están involucrados en el proyecto de forma intermitente.

En general, la mitad de los miembros de los subequipos se encuentran en los Estados Unidos y la otra mitad en Francia. La organización

El gráfico de la página 8 proporciona una descripción general de la estructura del equipo del proyecto Vigilance.

Un subequipo de administración, ubicado en los EE. UU., es responsable de garantizar que Vigilance mantenga bases de datos separadas

para cada producto en todas sus potencias. Por ejemplo, si un medicamento en particular se vendiera como una pastilla de 10 miligramos y también como una de 20

píldora de miligramo, Vigilance debe realizar un seguimiento por separado de cualquier evento adverso para las dosis de píldora de ambos tamaños.

Un subequipo de entrada de datos con sede en EE. UU. se encarga de identificar todos los campos que aparecerían en las pantallas del sistema. A

El subequipo de flujo de trabajo, con miembros divididos equitativamente entre los EE. UU. y Francia, es responsable de determinar las formas en

que el sistema pasa automáticamente el trabajo de un usuario al siguiente. Por ejemplo, un caso ingresado en el sistema sería

por lo general, primero debe ser manejado por un empleado de entrada de datos antes de ser transferido a un experto en evaluación médica y finalmente a un

oficial de informes que presentaría el caso a las autoridades reguladoras.

Un subequipo de migración con base en Francia es responsable de mapear todos los datos de los sistemas heredados (existentes) a Vigilance.

Finalmente, un subequipo de informes con sede en Francia se encarga de diseñar los informes que se generarán a partir de Vigilance. Mientras

cada uno de estos subequipos tiene un enfoque diferente, son interdependientes. Por ejemplo, si el subequipo de entrada de datos no pudo

incluir un campo de datos en particular, el subequipo de migración no podría mover los datos heredados relacionados al nuevo sistema.

La mayoría de los miembros del equipo principal y secundario de EE. UU. eran anteriormente empleados de ValMed. Al comienzo del proyecto, estaban

deseando trabajar en esta iniciativa. Antes de la fusión, varios de ellos, incluidos todos los del equipo central,

desempeñó un papel clave en los esfuerzos por desarrollar un sistema similar llamado Perspectiva. El trabajo había sido intenso y consumía mucho tiempo,

pero los miembros del equipo se sintieron estimulados por ese proyecto. Dedicaron largas pero colaborativas horas y casi habían terminado.

cuando se produjo la fusión y se suspendió la implementación de Perspective.

Varios meses después, la organización recién fusionada decidió desechar Perspective a favor de Vigilance. Había dos

razones principales En primer lugar, habiendo sido diseñado antes de la fusión, la capacidad de Perspective era demasiado pequeña para adaptarse a la

necesidades de la organización más grande creada a través de la fusión. Además, no estaba claro que el diseño de Perspective pudiera

respaldar los nuevos procesos comerciales (por ejemplo, procedimientos de flujo de trabajo) que se implementaron después de la fusión. El equipo de perspectiva

los miembros estaban decepcionados, pero entendieron la razón del cambio de dirección. Cuando comenzó el trabajo de Vigilancia, esos

que habían sido parte del proyecto anterior esperaban compartir el beneficio de sus experiencias. No mucho después del trabajo

en Vigilancia comenzó, sin embargo, su entusiasmo se desvaneció.

Dinámica del equipo central

El equipo central de Vigilance, algunos de los cuales habían trabajado juntos antes, comenzaron el proyecto con una reunión presencial de un día

reunión de lanzamiento en París en la sede corporativa. Reunidos como un gran grupo, asistieron todos los miembros del equipo del proyecto,

incluidos los de los subequipos. Hubo presentaciones formales para asegurar que todos se conocieran. los roles de los

se articularon varios subequipos y se estableció el cronograma del proyecto. “En ese momento”, recuerda Frank Lanigan, “la propuesta

El horario parecía razonable y la estructura del subequipo tenía sentido para todos nosotros. Mirando hacia atrás, sin embargo, no había

oportunidad de conseguir realmente más allá de las formalidades. Hubiera sido bueno que el equipo central también se hubiera reunido por separado para más

debates profundos sobre cómo trabajaríamos juntos. Nada de eso sucedió nunca”. Después de la reunión inicial, la mayoría de

Las interacciones posteriores del equipo central se realizaron a través de teleconferencias semanales. Estas teleconferencias eran frecuentemente

cancelado por Didier Amrani, el director del proyecto, sin previo aviso y sin que haya solicitado la opinión del resto del

equipo sobre si había temas que querían discutir.

Didier controlaba fuertemente la forma en que se llevaban a cabo las reuniones restringiendo el tipo de información que se intercambiaba y el

formas en que se intercambió. En sí mismo, esto no habría sido un problema para muchos de los miembros del equipo. Como

Carol Reynolds, líder de validación del equipo central, explicó cuando fue entrevistada para este caso: "Es la responsabilidad de un gerente de proyecto".

trabajo para monitorear lo que ocurre durante las reuniones del equipo. Sin embargo, el problema con el enfoque de Didier era que era demasiado

autocrático para ser práctico”. Por ejemplo, con frecuencia elaboraba una agenda para reuniones sin la participación de otros miembros del equipo.

miembros Además, asignaría solo 10 minutos para otros temas que no están en la agenda y solo si el tiempo lo permite.

Al principio del ciclo de vida del proyecto, Frank Lanigan, líder de comunicación, presentó un plan de comunicación al núcleo

equipo durante una de sus conferencias telefónicas. Didier permaneció callado durante la presentación y ofreció poco en cuanto a

comentarios sobre el plan presentado; sin embargo, después de la reunión, llamó a Frank y le dijo que no se le presentaría nada.

en las reuniones del equipo central sin su conocimiento previo. Frustrado y enojado, Frank se volvió más retraído; sintió que como un

parte del equipo central, su discreción y experiencia estaban siendo socavadas.

Cuando hubo discusión, muchos de los miembros del equipo central de EE. UU. sintieron que sus ideas recibieron poca o ninguna consideración. Como

Mike Powell, líder de capacitación del equipo central, una vez bromeó con sus colegas estadounidenses, la norma aquí es "no proporcione

tu opinión hasta que te pregunten, momento en el que te dirán cuál es tu opinión”. En varios puntos a lo largo del proyecto,

los miembros del equipo de EE. UU. trataron de plantear cuestiones y sugerencias basadas en sus experiencias con Perspective. Sin embargo, su

Compañeros del equipo central con sede en Francia (todos los cuales habían sido parte de PharmCO antes de la fusión), especialmente Didier,

consistentemente respondió negativamente a cualquier entrada basada en el proyecto anterior. De hecho, había llegado al punto en que

Parecía que cualquier mención de Perspective se consideraba tabú.

La comunicación entre los subequipos fue un punto clave que los miembros estadounidenses del equipo central querían enfatizar a sus franceses.

colegas. De su trabajo en Perspective habían aprendido lo importante que era mantener a la gente informada de lo que otros

estaban haciendo los subequipos. “El desarrollo del sistema es dinámico”, explicó Carol Reynolds. “Habíamos aprendido lo rápido que dos

los subequipos podrían tomar caminos diferentes si la comunicación y la coordinación no fueran tan dinámicas como el trabajo mismo”.

Continuó enfatizando que, con demasiada frecuencia, el resultado sería que uno o ambos equipos tuvieran que volver a trabajar en su diseño, creando

retrasos de tiempo que se extendieron a lo largo del cronograma del proyecto y generaron malos sentimientos dentro del equipo.

“No es que nuestros colegas en Francia quisieran una mala comunicación”, agregó Mike Powell, “pero estaban comprometidos

para hacer frente a este desafío a través de una cadena de mando. Karine, líder global de usuarios, y Merline, líder global de SI,

Querían ser los puntos focales para pasar información a través de los subequipos. Eso puede funcionar bien en teoría, pero no en la práctica.

Instruir a los subequipos para que se comunicaran a través del usuario y los clientes potenciales de SI ralentizó las cosas. cualquiera que haya jugado alguna vez

el juego de la vid sabe cuánto se pierde cuando se agregan capas entre el inicio y el final de una comunicación

cadena." Refiriéndose a la distancia física que separaba a algunos de los subequipos, enfatizó: “No es como si pudiéramos siquiera

confiar en la comunicación informal en los pasillos para llenar los vacíos”.

The Vigilance Project—Resumen del caso

El equipo Núcleo-Núcleo

En muchos casos, las decisiones que podrían haber sido tomadas en colaboración por el equipo central no se tomaron de esa manera.

En cambio, Didier, actuando unilateralmente o, en el mejor de los casos, consultando a los miembros del equipo francés, tomó decisiones que luego fueron

comunicado a los miembros del equipo de EE. UU. como finalizado. Cada vez más, los miembros del equipo de EE. UU. sintieron que su aporte

no se valoraba y que sus perspectivas no estaban siendo debidamente consideradas.

En un ejemplo revelador, durante una teleconferencia del equipo central, el equipo discutía campos importantes de entrada de datos que

debe incluirse en el sistema. Entre otras cosas, estas adiciones imprevistas iban a afectar el informe del sistema.

generación así como formación eventual. Mientras el equipo exploraba las implicaciones de los cambios, Didier detuvo su

discusión declarando que el equipo como un todo no necesita estar preocupado. Refiriéndose a sí mismo y a sus colegas franceses,

dijo que era un problema que podría ser abordado por el “equipo central”. Para los estadounidenses del equipo, el comentario solo

reforzó su sentido de alienación.

En mayo, aproximadamente 10 meses después de que comenzara el proyecto, el equipo central en su conjunto acordó incluir una breve

taller de concientización como parte de una próxima reunión cara a cara de actualización de estado que nuevamente incluiría miembros

tanto del equipo central como de los subequipos. Los estadounidenses esperaban utilizar el taller como una oportunidad para discutir y

mejorar los procesos del equipo. Solo más tarde los miembros del equipo de EE. UU. se enteraron de que esta parte del programa había sido cancelada.

Cuando se le preguntó a Didier sobre el cambio de planes, dijo que la alta dirección tomó la decisión. En posteriores

discusiones con algunos de esos altos directivos, sin embargo, se descubrió que no estaban involucrados en la decisión y

que había sido hecho por Didier.

Los miembros del equipo de EE. UU. estaban decepcionados porque el taller había sido cancelado, pero sus mayores preocupaciones tenían que ver con

con la forma unilateral en que se tomó la decisión. Además, la razón menos que veraz dada para cancelar el taller

socavado gravemente la poca confianza y compenetración que quedaba. A medida que el proyecto superó el punto medio de su ciclo de vida, el

Los estadounidenses del equipo central se mostraron cada vez más reacios a plantear problemas y participar plenamente en las conversaciones. entusiasmo por

el proyecto casi había dejado de existir, y los miembros del equipo de EE. UU. incluso comenzaron a pensar dos veces antes de proporcionar su

colegas con información.

Las tensiones se extienden a los subequipos

Los subequipos seguían retrasados, pero la fecha de entrega se mantuvo firme. Los deslizamientos de la línea de tiempo eran obvios,

pero casi nadie estaba dispuesto a discutirlos abiertamente, y menos aún los estadounidenses del equipo central. “Fue fácil para nosotros

ver cómo los deslices estaban relacionados con fallas en la comunicación del subequipo, pero habíamos estado en ese camino muchas veces

ya no sabíamos cómo criarlo”, explicó Frank Lanigan.

“A fines de agosto”, agregó Carol Reynolds, “podíamos ver lo frustrados que estaban nuestros colegas en los subequipos…

la comunicación informal era posible entre los subequipos con base en los EE. UU., solo podíamos suponer que el mismo tipo de cosas podrían

estar ocurriendo en Francia, pero incluso eso fue menos que ideal”. Según Mike Powell, no había nada sutil en el

creciente estrés y confusión: “Las tensiones habían llegado al punto en que la gente en realidad salía furiosa de las reuniones

porque estaban frustrados por lo que se les pedía que hicieran con poca antelación o sin suficiente información”.

En septiembre, los miembros del equipo central de EE. UU. sintieron que necesitaban aumentar sus preocupaciones. Después de consultar con Carol y

Mike, Frank se acercó a Lance Paulson, el jefe de la División de Seguridad de Medicamentos. Según Frank, Lance, quien también fue

con sede en los EE. UU., tomó en serio sus preocupaciones y prometió actuar. Supuse dijo Frank que eso significaba que Lance

trabajar a través de Didier, tal vez entrenándolo y aconsejándolo sobre cómo abrir el diálogo y la comunicación dentro del

equipo central y durante todo el proyecto en general”.

En cambio, Lance eligió otro enfoque. Envió un mensaje de correo electrónico a toda la división, no solo a los que trabajan en el

Proyecto de vigilancia. El mensaje fue enviado bajo su nombre y el de su subdirectora, Francine D'Aubigne, quien fue

ubicado en Francia.

Colegas,

Cuando lanzamos el proyecto Vigilance formando el equipo central y los subequipos, esperábamos que todo el equipo

los miembros colaborarían para desarrollar mejores prácticas para un nuevo sistema de base de datos de seguridad. Anticipamos que este

significaría aprovechar las lecciones aprendidas de proyectos y procesos anteriores y tener en cuenta la evolución

los requisitos reglamentarios y la consideración cuidadosa de otras mejores prácticas.

Apreciamos los desafíos que plantea este proyecto y entendemos las presiones de tiempo que requiere este proyecto. Nuestro

el éxito depende no solo de lo que sabemos, sino también de cómo trabajamos juntos. Como miembros del equipo, todos deben permanecer

profesional y abierto a diferentes propuestas y opiniones. Es crucial que consideremos las ideas de manera justa y

actuar en última instancia en el mejor interés de la empresa. No esperamos un acuerdo total, pero esperamos que después de una sincera

pero una discusión respetuosa, cada miembro del equipo finalmente apoyará la decisión del equipo incluso si hubiera

prefirió otro enfoque.

Con estos objetivos en mente, estamos nombrando a Halina Ducret y Teo Reynard como patrocinadores del subequipo. Como tu

sabe, estas dos personas pertenecen al equipo de alta gerencia de la división y reportan directamente a nosotros.

Cuando los equipos lleguen a un punto muerto, estos patrocinadores proporcionarán mediación adicional para el manejo de conflictos y

Autoridad de toma de decisiones. Esperamos que su participación sea la excepción y no la regla. Equipo

en última instancia, los miembros deben acatar la opinión de la mayoría. Sin embargo, para aquellos momentos en que la opinión del equipo es uniforme.

división o cuando el desacuerdo se relaciona con objetivos estratégicos clave, se debe contactar a los patrocinadores del equipo para que

puede trabajar con los miembros del equipo y otro personal apropiado para finalizar un curso de acción.

Atentamente,

lanza y francine

El mensaje de correo electrónico fue una sorpresa para los miembros del equipo de Vigilancia y para otras personas de la División de Seguridad de Medicamentos que

no había sido consciente de los problemas dentro del equipo de Vigilancia. “Había personas que venían a mi oficina y me preguntaban qué

estaba mal con el proyecto”, explicó Carol. “Me preocupaba cómo esto podría afectar la confianza en lo que finalmente

entregar." Frank, que se había puesto en contacto con Lance, también se sorprendió. “Me alegro de que la alta gerencia estuviera dispuesta a

involucrado, pero no estoy seguro de que esta fuera la solución que estaba buscando. Esperaba que trataran de trabajar estos temas desde

dentro del equipo Sé que ninguno de nosotros en los EE. UU. fue consultado sobre el enfoque descrito en el mensaje, y hasta donde yo

Sé que nadie habló con Didier ni con los otros miembros del equipo central en Francia”.