Pregunta: 1. Lea el Caso Patagonia 4 y resuma el caso en un párrafo. 2. Responda las preguntas 1-4. Cada respuesta debe tener al menos un párrafo. Caso 4 Patagonia Liderando una revolución verde ¿Cómo se las arregló Patagonia para mantenerse verde y rentable incluso cuando la economía está baja, los consumidores están escasos de efectivo y hacer lo rentable no es

1. Lea el Caso Patagonia 4 y resuma el caso en un párrafo.

2. Responda las preguntas 1-4. Cada respuesta debe tener al menos un párrafo.

Caso 4 Patagonia
Liderando una revolución verde
¿Cómo se las arregló Patagonia para mantenerse verde y rentable incluso cuando la economía está baja, los consumidores están escasos de efectivo y hacer lo rentable no es necesariamente hacer lo correcto? ¿Las prácticas comerciales de Patagonia son buenas para el medio ambiente y para la Patagonia, o hay lecciones que otros pueden seguir?

Mil doscientos compradores de Walmart, un grupo legendario por sus tácticas de negociación duras como clavos, se sientan absortos en la sede de la compañía en Bentonville, Arkansas. Están escuchando a un hombre pequeño con una chaqueta deportiva de pana amarillo mostaza que les da una conferencia sobre el impacto ambiental de las opciones de compra de Walmart.1 Cuando el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard, termina de hablar, los compradores se ponen de pie y aplauden con entusiasmo.

Tal es la autenticidad de Chouinard. Desde 1972, ha convertido a la empresa en una de las empresas de ropa para actividades al aire libre más exitosas del mundo y que está firmemente comprometida con la sustentabilidad ambiental. A pesar de que las riendas del CEO se entregaron a Rose Marcario hace varios años, es difícil hablar de Patagonia sin hacer referencia constantemente a Chouinard. A todos los efectos prácticos, los dos son uno. Le da vida a la empresa y modela el atletismo al aire libre de los clientes de Patagonia. A su vez, las prácticas comerciales de Patagonia reflejan los valores de Chouinard y su insistencia en minimizar el impacto ambiental, incluso a expensas de las ganancias corporativas.

Tomar riesgos para tener éxito
Patagonia se encuentra a la vanguardia de un nicho acogedor: ropa y equipos para actividades al aire libre de alta calidad y orientados al rendimiento que se venden a los mejores precios. Ridiculizada como Pradagonia o Patagucci por los críticos, la marca está alineada con marcas de primer nivel como North Face y Mountain Hardware. La ropa de Patagonia está diseñada para pescadores con mosca, escaladores, esquiadores y surfistas. La ropa es duradera, cómoda, se produce de forma sostenible y no es barata.

Parece contrario a la intuición, casi peligroso, comercializar un impermeable de $400 en una economía en recesión. Pero lo primero que aprendes sobre Yvon Chouinard es que es un tomador de riesgos. Lo segundo que aprendes es que normalmente tiene razón. “Las corporaciones son verdaderos tontos”, dice. “Tienen miedo a la muerte de todo. Mi empresa existe, básicamente, para asumir esos riesgos y demostrar que es un buen negocio.”2

Y es un buen negocio. Patagonia tiene éxito manteniéndose fiel a la visión de Chouinard.3 “Se han convertido en el Rolls-Royce de su categoría de productos”, dice Marshal Cohen, analista jefe de la industria de la firma de investigación de mercado NPD Group. “Cuando la gente dio un paso atrás y la industria se convirtió en imitadora, Chouinard no vendió, bajó los precios ni diluyó la marca. A veces”, dice, “cuanto menos haces, más provocativo y sincero eres como líder”.4

Comportamiento Corporativo Ideal
Chouinard no se avergüenza de abrazar los ideales ambientalistas entrelazados con el modelo de negocios de la Patagonia. “Es un buen negocio hacer un gran producto y hacerlo con la menor cantidad de daño al planeta”, dice. “Si Patagonia no fuera rentable o exitosa, seríamos una organización ambiental.”5

En muchos sentidos, Patagonia es solo eso: una organización ambiental. La empresa publica una biblioteca en línea de documentos de trabajo, Footprint Chronicles, cuyo objetivo es ayudar a los empleados a tomar decisiones de sostenibilidad incluso en los escenarios de oficina más mundanos. Su declaración de misión es "Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, usar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental".

Chouinard ha sido cofundador de varias organizaciones ambientales externas, incluida 1% For the Planet, que asegura compromisos de empresas para donar el 1% de las ventas anuales a una red mundial de causas ambientales.6 El nombre proviene de la práctica de 30 años de Patagonia de contribuir con 10 % de las ganancias antes de impuestos o 1% de las ventas, lo que sea mayor, a grupos ambientalistas cada año. Hagas lo que hagas, no lo llames limosna. “No es una obra de caridad”, afirma rotundamente Chouinard. “Es un costo de hacer negocios. Lo usamos para apoyar la democracia civil.”7

Otro valor central en Patagonia es brindar oportunidades para que los voluntarios motivados se dediquen a las causas de la sustentabilidad. Los empleados pueden dejar sus trabajos por hasta dos meses para ser voluntarios de tiempo completo en la causa ambiental de su elección, mientras continúan recibiendo el pago completo y los beneficios de Patagonia.8 Cada 18 meses, la empresa organiza la Conferencia Herramientas para Activistas de Base, donde se invita a un puñado de participantes a participar en la capacitación en liderazgo, en gran parte derivada de las experiencias de promoción de la gestión de la Patagonia.9

creciendo verde
Durante su fase inicial de crecimiento, Patagonia encargó una auditoría externa del impacto ambiental de su fabricación. La gerencia anticipó malas noticias sobre el nylon y el poliéster derivados del petróleo. Pero se sorprendieron al saber que la producción de algodón tenía un impacto más negativo en el medio ambiente: contaminación destructiva del suelo y el agua, consecuencias adversas para la salud de los trabajadores del campo y el consumo del 25% de todos los pesticidas tóxicos utilizados en la agricultura. La respuesta de Chouinard fue obtener fibras orgánicas para todos los productos de ropa de algodón. Los representantes de la empresa se dirigieron directamente a los agricultores, desmotadores e hilanderos de algodón orgánico, en busca de compromisos de parte de ellos para aumentar la producción, desempolvar los equipos de procesamiento inactivos y hacer todo lo necesario para alinear suficientes materias primas para cumplir la promesa de la empresa a sus clientes y al ambiente. Desde entonces, todas las prendas de algodón de Patagonia han sido hiladas con algodón orgánico.

Mantener el impulso
Ahora, con más de 70 años, Chouinard continúa buscando mejores formas para que Patagonia haga negocios. “Creo que los emprendedores son como delincuentes juveniles que dicen 'Esto apesta. Lo haré a mi manera'”, dice. “Soy innovador porque veo cosas y creo que puedo mejorarlas. Así que lo intento. Eso es lo que hacen los empresarios.”10

Una de sus innovaciones es la iniciativa Common Threads. Diseñado para minimizar la cantidad de prendas de Patagonia que terminan en los vertederos, el programa compromete a la empresa a fabricar prendas diseñadas para durar, reparar artículos desgastados para los consumidores que puedan repararse y recolectar y reciclar la ropa desgastada con la misma eficiencia. y de la manera más responsable posible.11 Chouinard lo llama “nuestra promesa de que ninguna de nuestras cosas termine nunca en un vertedero”. sintetizadores de nailon, que se pueden reciclar infinitamente”. El objetivo es poder “tomar una chamarra y fundir todo hasta volver a su polímero original para hacer más chamarras”.13

A pesar de su entusiasmo ilimitado por todo lo verde, Chouinard admite que ningún proceso es verdaderamente sostenible. “Evito usar esa palabra tanto como puedo”, dice. Hace una pausa por un momento y agrega: “Sigo haciéndolo, porque es lo correcto”. 14

Preguntas de análisis de casos
1. Discusión ¿Cómo cree que los ejecutivos de Patagonia deciden qué productos ofrecer para que los resultados sean tanto prácticos para el negocio (piense en las ganancias) como amigables con el medio ambiente (piense en la sustentabilidad)? Tomemos el caso de una nueva bota de senderismo propuesta. ¿Qué criterios usaría para evaluarlo como un nuevo producto de Patagonia?

2. Discusión A pesar de que ya no es el CEO, Yvon Chouinard aún ejerce una gran influencia sobre el enfoque comercial de Patagonia. ¿Qué deberían hacer él y otros ejecutivos de Patagonia hoy para asegurarse de que sus ideales sigan siendo una parte permanente de la cultura de la empresa después de que ya no esté activo en la empresa?

3. Resolución de problemas Imagínese trabajando para Patagonia. El director ejecutivo se acerca a usted y le pide una propuesta sobre una nueva agenda de sustentabilidad “con visión de futuro” para la empresa. El objetivo es impulsar el futuro de la Patagonia, no solo celebrar su pasado. ¿Qué incluiría en esta agenda propuesta para realmente estirar la empresa más allá de lo que ya está haciendo, y por qué?

4. Investigaciones adicionales Evaluar el riesgo de que la ética algún día pierda frente a la codicia incluso en una empresa con el idealismo de la Patagonia. Analice detenidamente los productos y las prácticas de Patagonia y vea si puede encontrar errores en los que las decisiones pongan las ganancias por delante de los objetivos ambientales declarados públicamente por la empresa. ¿Puede encontrar pruebas de una gobernanza y un liderazgo sólidos que protejan los valores y el legado de Chouinard en el futuro? ¿Qué tal la competencia? ¿Cómo opera Patagonia hoy para garantizar que la ética y la responsabilidad social no sean desplazadas como valores centrales de la empresa? Y finalmente, ¿qué hay de la competencia? ¿Patagonia sigue siendo el mejor modelo a seguir, o puede identificar otras empresas que merecen ser estudiadas, así como modelos a seguir en las relaciones comerciales y sociales?