Pregunta: 1. Kimball's tiene varios desafíos que resolver en sus operaciones para mejorar su negocio actual y prepararse para una posible expansión. ¿Qué cambios ha implementado Kimball's para impactar positivamente en su negocio? ¿Puede identificar las iniciativas estratégicas que Kimball's puede implementar? ¿Qué podría recomendar Tyler para hacer avanzar el

1. Kimball's tiene varios desafíos que resolver en sus operaciones para mejorar su negocio actual y prepararse para una posible expansión. ¿Qué cambios ha implementado Kimball's para impactar positivamente en su negocio? ¿Puede identificar las iniciativas estratégicas que Kimball's puede implementar? ¿Qué podría recomendar Tyler para hacer avanzar el negocio? Asegúrese de considerar las siguientes formas de obtener una ventaja competitiva:

● Reducir costos

● Levantar barreras a los participantes

● Establecer altos costos de cambio

● Crear nuevos productos y servicios

● Diferenciar productos y servicios

● Mejorar productos o servicios

● Establecer alianzas

● Asegurar proveedores o compradores

2. Revise el consejo de los asesores profesionales, Tom y Terri. ¿Crees que tienen algún mérito? ¿Qué recomendaría para avanzar en la resolución de su perspectiva del (de los) problema(s)? ¿Qué tipo de tecnología de la información podría implementarse?

Información del canal - 1
RESTAURANTE KIMBALL'S: Sistemas de Negocios e Información

Liz y Michael Kimball soñaban con abrir su propio restaurante. Creían que podían usar sus talentos y experiencia para operar un restaurante exitoso. Liz era una gran cocinera y había acumulado muchas recetas familiares para aperitivos, platos principales y postres horneados. Michael tenía una licenciatura en administración de empresas y varios años de experiencia en administración de empresas. Creyeron que era el momento adecuado para pensar en nuevas carreras y realizar su sueño.

Michael comenzó su carrera en el departamento de recursos humanos de una empresa de fabricación local. En el transcurso de sus 20 años en recursos humanos, fue responsable del reclutamiento, la evaluación de compensaciones y la orientación de los empleados. También administró las evaluaciones de desempeño de los empleados para los departamentos de producción. Si bien tiene algo de experiencia en contabilidad y presupuestos, era específica solo para recursos humanos, no para toda una organización comercial.

Liz comenzó a trabajar como representante de servicio al cliente para una empresa de servicios financieros justo después de la secundaria. Sus 15 años de experiencia en servicio al cliente le han dado cierta habilidad para administrar personas. No tiene una educación culinaria formal, pero tiene un excelente sentido de la preparación de alimentos, la selección de ingredientes y la planificación de comidas. Estas habilidades deben proporcionar una base para el desarrollo del menú y la preparación de alimentos que requerirá un restaurante. Sin embargo, su falta de educación culinaria formal y experiencia en una cocina comercial, las operaciones pueden requerir algún entrenamiento adicional.

Los Kimball viven en Lakeside Heights, un suburbio de una ciudad metropolitana. Su comunidad y los pueblos adyacentes consisten principalmente en hogares de ingresos medios. Muchos de los adultos de la comunidad tienen educación universitaria y tienen trabajos profesionales en negocios y manufactura. La población de la ciudad y las comunidades circundantes es de aproximadamente 40.000 personas. La ciudad, a unas 12 millas de Lakeside Heights, tiene una población de 110.000 habitantes.

Michael y Liz creen que un restaurante que sirva las especialidades de Liz de platos americanos, italianos y mariscos "de estilo casero" sería una buena opción para su ubicación. Están entusiasmados con la posibilidad de brindar alimentos de calidad a un costo razonable. La misma familia y amigos que disfrutan de la cocina de Liz coincidirían con sus clientes esperados. Quieren ofrecer un entorno de comedor tranquilo y relajado que ofrezca comidas a precio medio.

investigando el negocio

Mientras hablaban de los detalles, su sueño cobró impulso. Sin embargo, ambos sabían que no podían construir su negocio solo con sueños. Necesitarían asesoramiento empresarial adicional y perspectiva para asegurarse de que su concepto empresarial fuera realista. Primero, revisaron los números. Liz y Michael, junto con sus asesores y amigos, evaluaron el capital necesario para abrir un restaurante. Estuvieron de acuerdo en que Liz y Michael tenían fondos suficientes para usarlos como capital inicial para la nueva empresa.

Tom, un amigo de la familia que trabaja como consultor de marketing, sintió que su modelo de negocios sería adecuado para su ubicación. Tenían el ojo puesto en un centro comercial que estaba vacante y podría ser adecuado para un pequeño restaurante familiar. Se pusieron en contacto con la agente inmobiliaria local, Anne Marie Simmons, para preguntar sobre el costo del alquiler, la disponibilidad y el tamaño. Liz y Michael visitaron el lugar con Anne Marie. El agente dijo que la tienda albergó un restaurante durante tres años antes de cerrar. Ella especuló que el restaurante podría no haber podido competir con las franquicias de comida rápida en el área. El agente también creía que los propietarios no tenían el plan financiero y de marketing adecuado para tener éxito.

Liz estudió el plano y las dimensiones de la tienda. La tienda tenía espacio para albergar a unos 50 comensales, así como una cocina completa y áreas de almacenamiento. La ubicación del centro comercial tenía mucho estacionamiento y acceso a una carretera principal. La infraestructura de gas, plomería y electricidad estaba en buen estado de funcionamiento. La decoración y los electrodomésticos de la cocina deben comprarse, así como todos los accesorios del restaurante (sartenes, platos, cubiertos, etc.) si firmaron un contrato de arrendamiento para ocupar el restaurante.

Para ser eficientes y aprovechar sus habilidades individuales, Liz y Michael separaron las diversas tareas de investigación necesarias para compilar proyecciones y pronósticos comerciales. Michael centró su atención en las operaciones de recepción, las ventas y el plan de marketing, mientras que Liz analizó las operaciones de la cocina, el inventario y la planificación del menú. Cada uno de ellos compiló pronósticos para los costos operativos y de puesta en marcha en sus áreas de especialidad. Estos costos incluían la mano de obra, los materiales, los alimentos, los servicios públicos, el alquiler y otros costos necesarios. Estos pronósticos serían la base de su plan comercial, financiero y de operaciones.

n Crear el plan de negocios

Michael siguió trabajando con Tom en la comercialización y promoción del restaurante. Su primer pensamiento fue recopilar datos de ventas, clientes y comidas del propietario anterior. Para proteger el anonimato de los nuevos propietarios, Michael le pidió a Anne Marie que se comunicara con el propietario anterior. Ella proporcionó tres años de datos semanales sobre el número de comidas y mesas servidas. Desafortunadamente, el propietario anterior no pudo o no quiso proporcionar ningún dato de ventas. Michael ingresó 164 semanas de datos en una sencilla hoja de cálculo de Excel para revisar. La hoja de cálculo contenía tres puntos de datos: fecha de finalización de la semana (domingo), cheques totales y comidas servidas totales. Michael y Tom revisaron la hoja de cálculo para intentar encontrar información relevante para sus proyecciones de marketing y pronósticos.

El restaurante había estado abierto los siete días de la semana. Sin embargo, los datos que recibió Michael no estaban desglosados por día de la semana. Por lo tanto, los datos no podrían usarse para analizar el tráfico y las ventas diarias, sino solo para analizar las tendencias semanales sin información sobre el tráfico y las ventas diarias.

Tom entrenó a Michael sobre cómo analizar los datos a través de una primera mirada "aproximada". Separó los datos en tres pestañas de hoja de cálculo por año, donde la primera fila de datos semanales era la primera semana del año calendario. Agregó una columna que calculaba el promedio de comidas por cheque. Luego, para comprender la carga de clientes del restaurante, clasificó tanto el número de comidas como el de cheques dentro del año. Estos valores proporcionaron una idea básica de las semanas altas y bajas del restaurante anterior. Luego ordenó cada uno de los tres años calendario por el conteo de comidas (descendiendo con la clasificación más alta primero).

La falta de datos diarios limitó la profundidad del análisis que se pudo completar. Tom miró la copia impresa de tres años de datos uno al lado del otro. Después de revisar los datos de los tres años, Tom señaló que sus datos semanales mostraban solo una tendencia clara: algunas semanas mostraron ventas más bajas que otros períodos. Tras un análisis más detallado, parecía que se trataba de períodos de vacaciones (semanas de Acción de Gracias y Navidad), así como algunas semanas de verano. Sin los datos diarios, era imposible determinar la distribución o la tendencia de las ventas de los clientes.

Liz completó otro recorrido por la ubicación del restaurante. La cocina estaba equipada con una cámara frigorífica operativa, un extractor de aire, varias mesas y estanterías. Ella armó un nuevo plano tentativo para la cocina y el área de preparación de alimentos. A partir del plano de planta, compiló una estimación de costos que enumeraba los electrodomésticos y accesorios que aún se necesitaban para la cocina.

Además de acomodar cómodamente a unas 50 personas con 15 mesas, Michael cree que se puede construir un bar para acomodar a 10 clientes adicionales. Creó estimaciones para el equipo, los muebles y los accesorios del comedor y el bar, incluidos todos los costos de instalación de mano de obra.

Tom los ayudó a crear una hoja de cálculo usando varios factores para estimar las ventas semanales. Utilizaron algunos de los datos del propietario anterior para calcular las tendencias estacionales y semanales. Con el menú que compiló Liz, calcularon las ventas semanales del restaurante durante el primer año. Toda la hoja de cálculo calculó los costos variables (mano de obra, alimentos) en función del número de comidas servidas. La lista de costos generales fijos (como servicios públicos, impuestos y alquiler) luego ayudó a generar el flujo de efectivo mensual y las estimaciones de ganancias. La hoja de cálculo calculó tres escenarios: agresivo, razonable y conservador. La estimación más conservadora resultó en una pequeña pérdida para la mayoría de los meses. Se sintieron cómodos con el rango de proyecciones que habían compilado. Tom creía que Liz y Michael podrían presentar estos pronósticos y un plan de negocios a un banco para obtener un préstamo para los costos iniciales.

n Lanzamiento del sueño

Kimball's Restaurant abrió en la ubicación del centro comercial. Al igual que con cualquier negocio nuevo, el restaurante comenzó lentamente con ventas más cercanas a las estimaciones conservadoras. Sin embargo, a medida que se desarrollaba su reputación de comidas de calidad a precios razonables, Liz y Michael supieron que su sueño se había hecho realidad.

Tres años más tarde, Kimball's operaba con éxito y rentabilidad. Su comedor a menudo estaba lleno con clientes nuevos y recurrentes. A menudo tenían una pequeña fila de espera en las noches de fin de semana. Liz y Michael estaban muy satisfechos con su sueño. ¿Qué sería lo siguiente?

RETOS EMPRESARIALES

En los próximos tres capítulos, aprenderá lo que Michael y Liz necesitan para comenzar a aprovechar el poder de los sistemas de información para ayudar a construir y hacer crecer su restaurante. Deberán comprender cómo los sistemas de información pueden ayudar con las necesidades a corto plazo (operativas) de un restaurante, así como planificar iniciativas a largo plazo (estratégicas) para expandir el negocio.

● En el Capítulo 1, "Sistemas de información comercial: una descripción general", aprenderá los diversos tipos de sistemas de información que usan las empresas y por qué la familiarización con la tecnología de la información es importante para su carrera. También se le presentan algunas de las principales preocupaciones éticas y sociales sobre la adquisición, el almacenamiento y la notificación de información potencialmente confidencial.

● En el Capítulo 2, "Usos estratégicos de los sistemas de información", aprenderá cómo usar la información de manera estratégica y cómo aprovechar la tecnología de la información para obtener una ventaja competitiva.

● En el Capítulo 3, "Funciones comerciales y cadenas de suministro", aprenderá cómo puede utilizar mejor la tecnología de la información para ayudar a administrar un negocio, ya sea que necesite ordenar inventario y realizar un seguimiento de las ventas, generar estados financieros o automatizar los sistemas de nómina. También aprenderá cómo los sistemas de gestión de la cadena de suministro sirven a empresas enteras.

El restaurante ha estado operando con éxito durante tres años. Aunque experimentaron desafíos, Liz y Michael creen que desarrollaron un excelente restaurante. Las previsiones de ventas han aumentado constantemente en los últimos tres años. Afortunadamente, el crecimiento no fue tan rápido como para causar "dolores de crecimiento" o problemas con su negocio. Michael descubrió que, durante la mayoría de las semanas, tenían reservas para entre el 50 y el 100 por ciento de su capacidad para cenar.

Procesamiento de pedidos y pagos

Michael creía que su análisis era bastante preciso, pero le tomó mucho esfuerzo recopilar su información. Los servidores escribieron los pedidos de los clientes en cheques de papel de varias partes. Una copia de estos cheques fue a la cocina para su preparación. El mesero tabuló los totales en la copia original y se la entregó al cliente cuando terminó la comida. En ese momento, el cliente pagó al cajero directamente en efectivo o con tarjeta de crédito y se guardó la copia impresa del cheque. Varias veces a la semana, Michael usaba los cheques en papel para ingresar la información de ventas y tablas en una hoja de cálculo de Excel para su análisis. Debido a que estaba tan ocupado con otras prioridades operativas, la entrada de datos en la hoja de cálculo y el análisis posterior a menudo se retrasaban.

El restaurante procesó su nómina a través de un servicio local. Los empleados mantuvieron sus tarjetas de tiempo manualmente. Cada semana, Michael validaba los datos de la tarjeta de tiempo y los enviaba al servicio de nómina para su procesamiento e impresión de cheques. Michael no se sentía cómodo con la entrada manual de los registros de tiempo de los empleados, pero no tenía una alternativa sencilla y rentable.

Michael usó un paquete de contabilidad para pequeñas empresas para realizar un seguimiento de los gastos del restaurante, procesar cheques pagaderos a proveedores y registrar depósitos. El software era fácil de usar y proporcionaba el balance y el estado de resultados necesarios para el negocio. También generó la información fiscal necesaria para que su contador presentara los formularios fiscales correspondientes. Sin embargo, no rastreó el nivel de información necesario para analizar las operaciones comerciales y pronosticar las ventas. A partir de su experiencia en recursos humanos, Michael comprendió la necesidad de datos e información empresarial de calidad. En su antiguo empleador, el departamento de tecnología de la información proporcionó esa experiencia y asistencia. Desafortunadamente, esas habilidades no estaban disponibles en el restaurante.

Michael sabía que su tiempo era limitado y que necesitaba concentrarse más en las operaciones que en la entrada de datos, pero también quería recopilar y analizar datos sobre su negocio para administrarlo y planificarlo de manera eficaz.

Su hijo, Tyler, terminó su educación para obtener una licenciatura en negocios, especializándose en marketing y administración. Había trabajado en el restaurante durante los veranos y las vacaciones semestrales como ayudante de camarero y mesero, por lo que estaba familiarizado con el negocio. También estaba ansioso por adquirir más experiencia para probar algunas de las habilidades que había aprendido en la escuela de negocios. Liz y Michael decidieron que era un buen momento para que Tyler se uniera al negocio.

Definición de los problemas

Michael le dijo a Tyler que le gustaría optimizar las operaciones internas y internas y recopilar más información para el análisis sin depender de la entrada manual de datos. Tyler entendió los desafíos porque algunos de los problemas en estas áreas estaban directamente relacionados con problemas que Tyler encontró mientras trabajaba como mesero en el restaurante. Los problemas se pueden clasificar en dos áreas: integridad y precisión de la información del cheque del huésped y el pago del cheque.

Debido a que las órdenes de los invitados estaban escritas a mano, a veces partes de las órdenes no eran legibles. Además, especialmente con los servidores nuevos, parte de la información necesaria para completar una comida era inexacta o incompleta para esa elección de comida (preferencias de cocción, aderezos, preparación especial). Este problema agregó tiempo para el servidor y el personal de cocina, así como también redujo la satisfacción del cliente. El cheque de pago fue otro problema. A menudo, los clientes no tenían claro si debían pagar al mesero o al cajero. Michael quería controlar el procesamiento de efectivo y tarjetas de crédito en una ubicación central, pero estaba dispuesto a revisar esta política.

Tyler habló con los camareros y el personal de la cocina para obtener una perspectiva sobre los problemas de cheques y pagos de los huéspedes. Al personal le complació que se le pidiera información. Confirmaron que la precisión del cheque del huésped y el pago eran problemas, pero se descubrieron problemas adicionales. Como en muchos restaurantes, en Kimball's los camareros eran responsables de los cheques no pagados por el cliente. Sin embargo, era imposible que el servidor supiera si el cliente pagó al cajero o se fue sin pagar. Los servidores preferirían que los clientes liquidaran su pago directamente con el servidor para que pudieran saber si un cliente ha pagado. Los servidores también comunicaron que incluso cuando escribieron el pedido de manera legible y completa, a veces las comidas no se prepararon correctamente. El personal de la cocina dijo que los cambios en los pedidos de los invitados a menudo son "apresurados" e interrumpen la finalización de otras comidas en curso. En muchas ocasiones, los meseros enviaban cambios después de que el pedido estaba listo para ser entregado en la mesa. El personal de cocina dijo que se necesitaba un nuevo proceso para comunicar los cambios en los pedidos antes de que se cocinaran las comidas de la mesa. Desafortunadamente, era imposible saber a partir de los cheques actuales qué órdenes requerían cambios. Por lo tanto, no se disponía de datos para evaluar objetivamente la magnitud del problema.

Recopilación de datos para abordar problemas y tomar decisiones

Luego, Tyler centró su atención en el análisis de datos. Pidió a sus padres que definieran dos listas de preguntas: (1) ¿Qué sabes de la información que mantienes actualmente? y (2) ¿Qué respuestas le gustaría saber que le ayudarían a operar el negocio de manera más eficiente y rentable? Respondieron que sabían cuántas mesas estaban sentadas por día, así como los montos totales de los cheques. Los controles separaron los totales de bebidas alcohólicas y alimentos a efectos fiscales, pero los totales diarios de estas categorías no proporcionaron ningún detalle sobre los pedidos de los clientes individuales. A Michael también le gustaría saber más detalles, como... ¿Qué comidas pidieron? ¿Pidieron aperitivos? ¿Cuántos comensales había en la mesa (adultos y niños)? ¿El cliente aprovechó alguno de los especiales? Liz quería saber, ¿cuánta comida necesito pedir según las ventas anteriores?

Tyler dijo que estas preguntas fueron un gran comienzo. Clasificó sus preguntas en dos áreas: marketing/promoción y operativas. Sabía que se necesitaba información de marketing adicional para determinar la planificación del menú, las promociones y la satisfacción del cliente. Se preguntó cuántas personas regresarían o si serían nuevos clientes. ¿Cómo se enteraron del restaurante? Para problemas operativos, ¿hubo algún monitoreo de las operaciones a medida que ocurrían los problemas?

RESTAURANTE KIMBALL: Uso de la información estratégicamente capítulo - 2

El negocio de Kimball ha crecido constantemente durante los primeros tres años. Con todo su arduo trabajo y largas horas, Liz y Michael estaban complacidos de ver su comedor lleno de clientes muchas noches. El bar desarrolló una fuerte clientela local para eventos deportivos entre semana y reuniones "después del trabajo". Varias noches a la semana, solo había espacio para estar de pie en el área del bar. La implementación de un sistema de punto de venta ayudó a las operaciones de comedor y cocina y brindó varios beneficios sobre su anticuado proceso de verificación de invitados en papel. El nuevo sistema rastreó y almacenó cada comida y la información de los cheques de los clientes. Este detalle adicional proporcionó datos para el análisis sin necesidad de ingresar datos del método de cheque de invitado en papel.

Las ventas de restaurantes continuaron creciendo. A medida que crecían, Mike y Liz se preguntaron si deberían considerar la expansión. El análisis de Michael de los cheques y las ventas de los clientes mostró que la capacidad de su ubicación actual era un problema. Sin embargo, no querían expandirse solo por expandirse.

Una oportunidad

Liz y Michael fueron abordados por Shaun Reilly, cuya familia era propietaria de un campamento junto al lago a unas cinco millas del restaurante. El negocio del campamento cerró después de que sus padres se jubilaron. Con el comportamiento y los estilos de vida cambiantes de los consumidores, Shaun no creía que la propiedad pudiera continuar con éxito como campamento. Por lo tanto, buscaba vender o arrendar la propiedad para un uso alternativo.

La vista pintoresca del campamento del lago Zephyr era una excelente ubicación para un restaurante. El edificio principal albergaba un restaurante de tamaño mediano para el campamento. Varias áreas podrían convertirse fácilmente para expandir el área del comedor actual. Además, el edificio incluía un espacioso patio cubierto que se usaba como sala de estar para los campistas. El área del patio podría usarse para comidas adicionales con vista al lago durante los meses más cálidos.

Intrigados por la propuesta de Shaun, Liz y Michael visitaron el campamento. Aunque el edificio tenía más de 30 años, la familia de Shaun había mantenido la propiedad meticulosamente. El área de la cocina era amplia para cocinar, preparar y almacenar alimentos. Las tres habitaciones adicionales en el edificio podrían rediseñarse fácilmente para servir como dos áreas de comedor y un salón/bar. Uno de los comedores también podría utilizarse como un pequeño salón para reuniones de negocios o eventos familiares. Las vistas del lago proporcionaron un ambiente extraordinario para una experiencia gastronómica única.

Michael estimó que el comedor aumentaría su capacidad para cenar a 110 asientos y el área del salón a 25. Liz pensó: "¿Podría esta ubicación respaldar un restaurante exitoso?" ¿Liz y Michael dañarían un restaurante exitoso para buscar un establecimiento más grande? Expresaron cierta preocupación sobre si sería una oportunidad comercial viable. ¿O se inclinaban hacia el enfoque seguro y sin riesgos? ¿O deberían permanecer con la ubicación actual y el modelo de negocio que tienen actualmente?

Mirando antes de cocinar

Michael y Liz hablaron con su hijo, Tyler, sobre la oportunidad. Todos acordaron que sería mejor revisar su plan de negocios original. Debido a que la experiencia en marketing de Tom fue tan valiosa cuando planearon el negocio por primera vez, lo contrataron para actualizar el plan en términos de la nueva ubicación propuesta. Michael proporcionó el artículo de menú detallado y los datos de resumen de ventas diarias que había recopilado desde que se instaló el sistema de punto de venta de Kimball. A primera vista, a Tom le quedó claro que al restaurante le estaba yendo bien. Con el nuevo sistema de punto de venta, Michael capturó más datos que el propietario anterior del sistema de control manual de huéspedes.

Tom analizó el tiempo que los clientes pasaban en cada mesa, conocido como turno de mesa. Cuanto más alto era el valor de esta métrica, más eficientemente se usaban las mesas, lo que significaba que los clientes pasaban menos tiempo en las mesas. Michael nunca había rastreado estos datos ni entendido el rango de información que estaba disponible en el nuevo sistema.

Tom trabajó con los datos para desarrollar varios factores que podría usar para pronosticar las ventas y los gastos de la nueva ubicación propuesta. Extrajo el promedio del monto total del cheque, el tiempo de cena y el número de personas por mesa. Tom analizó estos datos por día de la semana, período de tiempo específico (días festivos, etc.) y meses. Estos diferentes resúmenes de los datos proporcionaron una visión amplia de los factores para compilar un pronóstico de ventas más preciso. Michael nunca había revisado los datos del sistema POS usando este enfoque. Estaba un poco sorprendido por lo que los datos podían reportar.

Michael y Liz luego tuvieron una reunión con Terri Jordan, la contadora del restaurante. Preparó todos los estados financieros del restaurante, los informes estatales de impuestos sobre las ventas y las declaraciones de impuestos sobre la renta. En los últimos dos años, Terri informó que si bien el restaurante estaba funcionando bien, sus gastos totales también aumentaron. Los estados financieros mostraron que el costo de los bienes vendidos, así como los gastos de mano de obra, aumentaron desproporcionadamente en comparación con las ventas totales. Aunque las ventas aumentaron, el margen de beneficio neto disminuyó ligeramente cada mes. Liz le pidió a Terri que les dijera qué estaban haciendo mal y cómo podían solucionarlo.

Terri vio dos posibles factores en la disminución de las ganancias: exceso de inventario y costos de mano de obra. Había analizado los datos financieros, las operaciones y las facturas del restaurante. El sistema de información no mantuvo datos de costos directos de inventario para comidas o deterioro. Terri estaba frustrada porque no podía comparar directamente las ventas de comida con el inventario para calcular la cantidad de desperdicio (si lo hubiera). Sin embargo, al usar datos resumidos, sintió que Liz podría estar comprando más alimentos de los necesarios según las ventas pronosticadas. Sin la capacidad de pronosticar las compras de alimentos en función de las ventas de comidas anteriores, es difícil mantener un inventario preciso y reducir los costos por deterioro.

Terri también analizó los costos de mano de obra para los meseros y el personal de cocina. Revisó y comparó los horarios semanales del personal. La comparación indicaba claramente que el horario previsto no coincidía con el número de comensales previsto. Terri notó que los horarios del personal no cambiaban de un día a otro, aunque las ventas de algunos días eran consistentemente más bajas. Esto podría explicar potencialmente el aumento de los costos laborales.

Liz y Michael pensaron en la información de Tom y Terri. Ambos asesores comentaron que el aumento de ventas y clientes probablemente distrajo a los propietarios de la gestión del negocio desde una perspectiva estratégica. Los propietarios admitieron que a medida que el negocio se hizo popular, sintieron que no necesitaban administrar los costos y las operaciones de manera tan estricta. Tom dijo que este era un error común que cometen muchos propietarios de pequeñas empresas, y Terri había comentado que el restaurante todavía tenía ventas sólidas y estables y seguía siendo popular entre los clientes. Por lo tanto, solo necesitaban concentrarse en algunas cosas para aumentar la rentabilidad. La solución fácil sería aumentar los precios, pero Michael o Liz querían hacerlo. Michael decidió que su primera tarea sería implementar algunas estrategias para fortalecer su negocio existente antes de expandirse.

Avanzando

Liz, Michael y Tyler se reencontraron con Shaun. A Liz y Michael les encantó la ubicación y estaban emocionados por sus posibilidades, pero después de sus conversaciones con Tom y Terri, se dieron cuenta de que no estaban listos para asumir la expansión.

Tyler estuvo de acuerdo en que el negocio iba bien, pero necesitaban centrar su atención en desarrollar algunas estrategias en operaciones y tecnología de la información para fortalecer su negocio en la ubicación actual. Dijo que este enfoque podría proporcionar los resultados para aprovechar en una nueva ubicación. Ampliar el restaurante con un "ojo crítico" hacia una operación ajustada crearía una transición perfecta a la nueva ubicación cuando fuera el momento adecuado.

¡Se había puesto en marcha un sólido plan de acción!