Pregunta: 1) Evalúe la evaluación de Abrams de los desafíos que enfrenta. ¿Tiene una visión realista de los problemas y tiene la habilidad y capacidad para tener éxito en su nuevo rol? 2) Analizar los miembros del equipo que Abrams liderará. ¿Qué temas deberían preocuparle? 3) ¿Qué le recomendaría a Abrams si se hace cargo del equipo? PREPÁRESE PARA LIDERAR UN EQUIPO

1) Evalúe la evaluación de Abrams de los desafíos que enfrenta. ¿Tiene una visión realista de los problemas y tiene la habilidad y capacidad para tener éxito en su nuevo rol? 2) Analizar los miembros del equipo que Abrams liderará. ¿Qué temas deberían preocuparle? 3) ¿Qué le recomendaría a Abrams si se hace cargo del equipo? PREPÁRESE PARA LIDERAR UN EQUIPO Era el 8 de marzo de 2016, el primer día completo de Michael Abrams como nuevo gerente del área de ingeniería en el proyecto XR16-THOR para SAS, una empresa con sede en Vancouver. contratista de defensa Se dio cuenta de que los tres miembros de su equipo, Teresa Wallace, David Welker y Jackie Hampton, reaccionarían de manera diferente ante la noticia de que había sido ascendido. Este primer día generó una mezcla de emociones, especialmente la ansiedad de tener una montaña de trabajo por completar y de abordar la dinámica del equipo mientras se aseguraba de que todas las entregas a los clientes se ajustaran al costo y al cronograma. Además de esto, Abrams tenía que asegurarse de que todas las métricas de informes de la empresa y los informes de liderazgo sénior se actualizaran diariamente. Se puso a trabajar antes que todos los demás y sus pensamientos fueron los siguientes: tengo mucho que hacer, ¿qué es lo primero, cómo priorizo, qué pasa si fallo? Sé que las relaciones con los clientes son clave en este negocio y debo construir esa relación. Mi equipo necesita funcionar a un alto nivel para tener éxito. Mantener todas las métricas de reporting de la empresa no puede quedarse corto o quedaré mal como responsable de área. ¿Cómo sucede todo esto a la vez, en qué trabajo primero? Incluso si descubro lo que debe suceder primero, ¿cuáles son mis pasos para solucionar cada uno? La gente empieza a llegar; Será mejor que me vaya. Después del primer día, Abrams se recompuso y el diálogo interno fue muy diferente: hubo cierto resentimiento por parte de Teresa hoy porque siente que este era su trabajo. Ella era "distante" para mí; ¿Cómo voy a trabajar con eso? David parece un poco más abierto y dispuesto a trabajar conmigo, aunque veo un período de adaptación. Jackie era un poco más difícil de leer. Este puede tomar más tiempo. Creo que lo manejé bien hoy. Comprarles café y donas esta mañana mientras se lo tomaba con calma pareció relajar a todos. Creo que la conversación que tuve con todos a primera hora de la mañana en la sala de conferencias privada realmente ayudó. Exponer todas las preocupaciones e inquietudes en el futuro pareció ayudar a obtener la aceptación y el apoyo del equipo. Tengo el presentimiento de que esto va a cambiar. En lugar de dirigirse a cada miembro del equipo individualmente en un intento de neutralizar las preocupaciones de cada persona, lo primero que hizo Abrams fue anunciar que habría reuniones de equipo semanales. En segundo lugar, organizó una sesión de formación de equipos fuera del sitio que se llevaría a cabo en ocho semanas, contratando a un tercero para facilitar la capacitación para que, en sus palabras, “no hubiera sesgos ni presiones preconcebidas en el equipo”. Se envió una encuesta de retroalimentación a otros departamentos dentro de SAS y al cliente, y los resultados se compartieron durante la sesión. Los temas de la sesión fuera del sitio incluyeron: •Confianza: la base de un equipo y la voluntad de ser vulnerable dentro de un equipo. •Un período personal de preguntas y respuestas entre todos los miembros con preguntas planificadas previamente. •La comunicación y el poder que tiene en un equipo. •Perfiles de personalidad DISC (dominancia, influencia, constancia, escrupulosidad). Los perfiles se completaron individualmente y los resultados se compartieron. •Compartir los resultados de la encuesta le dio al equipo una buena comprensión de lo que necesitaba trabajar y dónde eran fuertes. •Técnicas de motivación y entusiasmo para incrementar el liderazgo y la dinámica de equipos. • Comprender las habilidades interpersonales necesarias para completar un proyecto importante, no solo el cronograma y el costo. •Mejor comprensión de por qué los empleados hacen lo que hacen o cómo reaccionan en determinadas situaciones. •Comprender cómo cada miembro del equipo influye en el éxito total de un proyecto basado en conjuntos de habilidades personales.Después de la sesión de creación de equipos fuera del sitio, Abrams pensó:Eso salió mejor de lo que esperaba. El equipo realmente necesitaba eso. Ya sabes, una cosa es trabajar con personas todos los días y crees que conoces a alguien, pero otra es llegar a conocer a las personas a nivel personal y comprender sus antecedentes. No tenía idea de que Teresa tenía un hijo con necesidades especiales, simplemente nunca surgió en el trabajo. Hacer esto fuera del sitio realmente ayudó, ya que alejó a todos de los teléfonos o de las personas que ingresaban a la sesión y nos molestaban o desviaban las cosas y arrastraban a alguien. Realmente ayudó a todos a concentrarse en las preguntas y hacer un examen de conciencia. Había un sentimiento profesional serio que me gustaba, y todos estaban abiertos y dispuestos a compartir mientras se sentían relajados y cómodos. La puesta en escena del entorno funcionó bien [sala grande y cómoda, mucha comida y descansos bien espaciados], y tener un día bien estructurado para que no hubiera huecos realmente ayudó. Para esta sesión en particular, lo único que podría haber sido abordado en el sitio habrían sido los resultados de la encuesta. Esto podría haberse abordado en la reunión del equipo, pero la reunión del equipo habría necesitado más tiempo. Todos los demás temas debían tratarse fuera del sitio, ya que eran temas personales pesados. Estar en una sala de reuniones de un ambiente de trabajo no siempre hace que las personas se sientan cómodas para hablar sobre sus problemas personales. Calmar las personalidades y los celos tomó tiempo. La confianza se construye con el tiempo y predicar con el ejemplo parecía ser el mejor enfoque. Demostrar como líder que tenía en mente lo mejor para el equipo y que estaba dispuesto a asumir la culpa por todos en el equipo y que los respaldaría pareció ayudar a relajar las tensiones y las inseguridades. También estaba dispuesto a hacer todo el trabajo sucio y tomar los temas polémicos para liberar algo de estrés y cargas de trabajo. A medida que pasaba el tiempo, el equipo entendió cada vez más mis habilidades y me aceptó como gerente de área. Teresa incluso se acercó y me mencionó que “yo era la mejor persona para la que había trabajado”, eso significaba mucho y sabía que estaba haciendo algo bien. Este entrenamiento en equipo demostró ser muy beneficioso, y el equipo pareció unirse mucho más rápido de lo que Abrams había anticipado. Era evidente que el equipo quería participar juntos en algunas actividades extracurriculares. Abrams organizó reuniones informales después del trabajo y realizó barbacoas en su casa para todo el equipo y sus familias para que pudieran conocerse mejor. Hizo que el equipo trabajara en una ubicación conjunta en lugar de en diferentes áreas para aumentar la comunicación y ayudar a cimentar gran parte del vínculo. Después de unos meses, el equipo estaba trabajando muy bien y Abrams decidió realizar una segunda sesión de creación de equipos fuera del sitio en mayo de 2011. Esta capacitación se centró en el liderazgo y la importancia que tiene en un equipo y cómo los líderes influyen en los demás. Los temas abordados para la segunda capacitación fueron: •Visión y mantenerse enfocado y su impacto en las metas a corto y largo plazo. •Ejemplo personal y cómo dar un ejemplo personal puede simbolizar una visión sólida de liderazgo. •Optimismo y su importancia sin dejar de estar conectado a tierra. •La resistencia y el impacto positivo que tiene en los demás. •La unidad del equipo y la importancia de ser una unidad en el fracaso y el éxito. •Valores fundamentales y cómo la cortesía y el respeto mutuo pueden abrir las relaciones con los clientes. •Lidiar con el conflicto y cómo manejar conversaciones difíciles. La segunda sesión de entrenamiento fue tan poderosa como la primera. El equipo se abrió y no tuvo miedo de parecer vulnerable dentro de la sesión de discusión. Abrams cambió las reuniones semanales del equipo en semanas aleatorias para centrarse en la creación de equipos y la dinámica del equipo e hizo ejercicios divertidos que construyeron el espíritu. El equipo se volvió muy funcional en SAS y un buen modelo para que otros lo construyeran dentro de la organización. Cada miembro era bueno en lo que hacía y la comunicación era muy sólida. En julio de 2011, Abrams dejó el equipo para iniciar un nuevo programa y crear un nuevo equipo para un programa diferente y un cliente diferente.