Pregunta: 1. El caso de PCO Steve era un alto ejecutivo de PCO, una empresa estadounidense de construcción e ingeniería civil en Dubái con sede en Portland, Oregón. Esta empresa se dedicaba a proyectos que incluían construcción residencial y comercial (edificios y superestructuras), construcción de puentes, carreteras, excavaciones y trabajos de reparación a gran

1. El caso de PCO Steve era un alto ejecutivo de PCO, una empresa estadounidense de construcción e ingeniería civil en Dubái con sede en Portland, Oregón. Esta empresa se dedicaba a proyectos que incluían construcción residencial y comercial (edificios y superestructuras), construcción de puentes, carreteras, excavaciones y trabajos de reparación a gran escala. La crisis financiera mundial de 2008 provocó una inestabilidad generalizada en la economía de Dubái y contribuyó a las dificultades financieras de PCO, así como al colapso de muchas empresas constructoras de la región. Además, un número significativo de empresas chinas de ingeniería civil manipularon el negocio de la construcción de Dubái al ofrecer tarifas bajas y un rendimiento acelerado. Esto redujo enormemente la cantidad de proyectos disponibles dentro del dominio de operaciones de PCO. En una reunión corporativa, un informe que analizaba el estado financiero de PCO indicó que la falla en diseñar una estrategia de supervivencia efectiva dentro de los próximos tres meses podría conducir al cierre de la sucursal. Como gerente altamente competente, el éxito estratégico y táctico de Steve en PCO durante más de 15 años lo transformó en un activo valioso para la empresa. El sector estratégico de PCO confiaba y valoraba mucho la opinión de Steve e incorporó sus conocimientos y soluciones en el marco de toma de decisiones de la empresa. Influenciado por su estilo de gestión descentralizado y facilitador, la relación de Steve con sus empleados fue muy positiva y se basó en el cuidado, la confianza y el respeto mutuo. Como líder de equipo, Steve puso gran énfasis en mantener y popularizar valores como la integridad, la transparencia de las acciones (agenda abierta) y la conducta moral tanto a nivel individual como colectivo. En consecuencia, los ejecutivos de PCO siempre usaron la ayuda de Steve para desarrollar programas de capacitación en ética. Además, Steve abogó por la toma de decisiones holística y basada en hechos, lo que lo llevó a participar en acciones que incluyen la recopilación de información de múltiples recursos y la participación de las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones. Frustrado por la situación financiera de PCO en Dubái, Steve se sintió responsable de encontrar una solución para reducir los altos costos de ingeniería, diseño y redacción para evitar que la empresa y su fuerza laboral perdieran sus trabajos. Mientras estaba sentado en su oficina pensando en posibles opciones, Steve recibió una llamada telefónica de Ali, un amigo cercano y de confianza que era propietario de una nueva empresa de diseño e ingeniería civil en Irán. Antes de establecer su empresa, Ali trabajó como ingeniero civil en Dubái durante más de cinco años, lo que lo ayudó a familiarizarse con las leyes, los reglamentos, los factores clave de éxito y la naturaleza del negocio de la construcción en los EAU. Ali invirtió una cantidad significativa de dinero en su empresa y esperaba expandir su negocio rápidamente. Sin embargo, la economía inestable de Irán, que resultó principalmente de conflictos políticos y problemas relacionados con la política exterior, planteó muchos desafíos para Ali y su negocio. Por experiencia, Ali sabía que cerrar un trato comercial con una empresa de construcción occidental con sede en Dubái podría ayudar a que su negocio sobreviviera durante las inestabilidades económicas y políticas de Irán. Más específicamente, la finalización exitosa de un contrato comercial con una empresa occidental podría mejorar la reputación de la empresa de Ali y estabilizar su posición a nivel local, lo que a su vez atraería más negocios a su empresa. Teniendo en cuenta las desagradables condiciones comerciales, Ali había priorizado la supervivencia de su puesta en marcha a cualquier precio. En el curso de su discusión sobre los desafíos de PCO, Ali presentó una solución que podría resolver una parte sustancial de los problemas financieros de PCO. Ali propuso que su empresa pudiera asumir el trabajo de ingeniería, diseño y borrador de PCO por aproximadamente una quinta parte del costo que PCO gastó en estos sectores. Steve preguntó: "¿Cómo es esto posible?" En respuesta, Ali destacó que cada dólar estadounidense se negociaba por 3500 Toman (una súper unidad de la moneda iraní), lo que implicaba una diferencia de valor de más de tres veces. Además, Ali le dijo a Steve que los salarios de su personal eran mucho más bajos en comparación con los de los empleados de PCO debido al estado de inicio de la empresa y el salario promedio en Irán. Al aprovechar un tipo de cambio favorable y un menor costo de mano de obra en Irán, Steve determinó que podía reducir los gastos generales de PCO en tres áreas comerciales cruciales. Mientras escuchaba la atractiva propuesta de Ali, Steve recordó que las empresas estadounidenses no podían hacer negocios con empresas iraníes debido a las sanciones económicas de Estados Unidos a Irán. Steve interrumpió a Ali y preguntó: “¿Qué pasa con las sanciones económicas que restringen los negocios entre Estados Unidos e Irán? No puedo participar en negocios ilegales”. Ali respondió: “No te preocupes, también tengo una estrategia para sortear esas sanciones. No existen restricciones comerciales entre los Emiratos Árabes Unidos e Irán. Si establecemos una empresa [intermediaria] en Dubai, podemos intercambiar negocios a través de esta fuente mutua. Le aseguro que la calidad de mi servicio superará sus expectativas. Entonces, ¿qué dices, Steve? Steve estaba asombrado por la propuesta de Ali y sus detalles. Él creía que esta estrategia de ahorro de costos podría ayudar a PCO a sobrevivir y ganar tiempo para idear planes adicionales para asegurar el éxito comercial. Steve se dio cuenta de que si decidía hacer negocios con Ali, no podría discutir la parte del contrato relacionada con Irán con su oficina corporativa. Esto se debe a que, a los ojos de la industria y el gobierno de los EE. UU., evitar las sanciones se percibe como poco ético y otras entidades de los EE. UU. lo demonizan. Por lo tanto, una opción para Steve era comprometerse con la empresa de Ali a través del intermediario con sede en Dubái mientras ocultaba el hecho de que PCO colaboraría indirectamente con una empresa iraní. Incluso como solución temporal hasta alcanzar la estabilidad financiera, esta opción supondría graves riesgos para Steve y PCO. Por otro lado, ignorar la propuesta de Ali probablemente empujaría a PCO-Dubai hacia el cierre porque la oficina corporativa no tenía planes viables para salvar esta sucursal dentro del plazo especificado. Steve enfrentó un desafío crítico de toma de decisiones principalmente porque no pudo determinar fácilmente la corrección de un posible curso de acción. Una capa adicional de complejidad que contribuyó significativamente a la dificultad del proceso de toma de decisiones de Steve relacionado con la presencia de dos grupos de partes interesadas (ejecutivos de PCO y empleados de Steve) con necesidades y agendas distintas; los ejecutivos de la firma prefirieron cumplir con las políticas exteriores del gobierno de los EE. UU. mientras que los empleados de Steve priorizaron mantener sus trabajos. Además, las emociones y los valores personales de Steve (p. ej., sentirse frustrado debido a la presión del tiempo, preocuparse por los empleados y valorar la conducta moral) aumentaron aún más la complejidad de su toma de decisiones. La situación de Steve significa un caso muy complicado de toma de decisiones en el ámbito de la gestión.

pregunta:

Ponte en la posición de Steve , y evalúa la moralidad del acto de imponer

sanciones ** a una nación. También discuta cómo su juicio (y sus sesgos) pueden ser

influenciando cómo ve la decisión de Steve?