Pregunta: 1. Describa algunos de los desafíos en la creación de un equipo cohesionado a través de múltiples límites como se describe en este caso. 2. ¿Qué tan bien ha dirigido James a su equipo? 3. ¿Qué papel, si hubo alguno, jugó el “ambiente de trabajo abierto” en el caso? 4. ¿Cuáles son algunas sugerencias que tiene para que James siga adelante? (opciones a corto y

1. Describa algunos de los desafíos en la creación de un equipo cohesionado a través de múltiples límites como se describe en este caso.

2. ¿Qué tan bien ha dirigido James a su equipo?

3. ¿Qué papel, si hubo alguno, jugó el “ambiente de trabajo abierto” en el caso?

4. ¿Cuáles son algunas sugerencias que tiene para que James siga adelante? (opciones a corto y largo plazo)

Caso de estudio :

Gestión de un equipo global: Greg James en Sun Microsystems, Inc. (A)

Greg James, gerente global de Sun Microsystems, Inc. (Sun), se desplomó en el borde de su cama en el departamento corporativo de la compañía en París. Luchó incluso para moverse después de solo tres horas de sueño.

James se había embarcado en este viaje inesperado desde la sede central de Sun en Santa Clara, California, seis días antes. Con solo unas pocas horas de anticipación, se dispuso a reunirse con todo su equipo de implementación de clientes de 45 miembros distribuidos en India, Francia, los Emiratos Árabes Unidos (EAU) y los Estados Unidos (EE. UU.). Ya se había reunido con los miembros de su equipo en los EE. UU., India y los Emiratos Árabes Unidos. Francia fue su última parada antes de regresar a casa. Por segunda vez, el equipo no respondió con prontitud a una interrupción del sistema del cliente como lo exige un acuerdo de contrato de servicio. James había comenzado este viaje asumiendo que encontraría una solución rápida a la situación del cliente que se intensificaba rápidamente y que lo había motivado. Desafortunadamente, ese no había sido el caso.

James sabía que si pudiera llegar al gimnasio, el ejercicio lo vigorizaría y despejaría su mente: "Cinco minutos más y luego iré". Veinte minutos después, aún en su habitación, tomó su computadora portátil y abrió su correo electrónico.

Re: HS Holdings

James revisó su bandeja de entrada, reviviendo los eventos que lo habían sumido en esta situación. Seis días antes, había recibido una serie de correos electrónicos enviados por su equipo. Rahul Ashok, gerente de servicio del equipo de Mumbai, se puso en contacto con Praveen Devilal (uno de los miembros del equipo de Ashok en Mumbai) y Nick Elliott y Robert Chan en Santa Clara para rastrear el origen de la falla:

Para: Greg James (Gerente Global, Santa Clara)
Fw: FYI en re: HS Holdings
Fecha: lunes, 26 de mayo de 2008 06:58:40 PST
De: Robert Chan (Gerente de Cuentas de Ventas, Equipo de Santa Clara): V. Urgente Para: Rahul Ashok (Gerente de Servicio al Cliente, Equipo de Mumbai)

REV: 1 DE NOVIEMBRE DE 2009

Raúl,

Tenemos un gran problema con HS Holdings. Su servidor dejó de funcionar el domingo a las 23:30 PST, y TIC [Technology Integration Company], su grupo de soporte técnico, nos llamó para pedir ayuda. El problema estaba en un nivel crítico porque todo su sistema estuvo inactivo durante dos horas. Esto fue un desastre para su negocio de banca en línea. Ahora están luchando para responder a sus clientes que están furiosos.

Tienen un contrato anual premium de software de Sun las 24 horas del día, los 7 días de la semana, un servicio de $300 000, pero NADIE los contrató. Están indignados. Han escalado el asunto a la gerencia superior de Sun y están amenazando con una demanda porque violamos su contrato de servicio. Necesitamos averiguar qué sucedió y responder a sus quejas de inmediato. También te he dejado un mensaje de voz y un mensaje de texto sobre esto.

¡Ayuda! Roberto

Fecha: lunes, 26 de mayo de 2008 19:51:44 IST
De: Rahul Ashok (Gerente de Servicio al Cliente, Equipo de Mumbai): V. Urgente
Para: Nick Elliott (Ingeniero de soporte de aplicaciones, equipo de Santa Clara); Chan, Robert Re: HS Holdings

Mella,

Re: HS Holdings, llamamos al equipo de EE. UU. tres veces y dejamos numerosos mensajes de voz durante las últimas horas. Tampoco hemos podido contactar con el cliente. Por favor, investigue por qué Estados Unidos no brindó asistencia el domingo. Deben estar disponibles para manejar problemas críticos. Necesitamos volver al cliente y a nuestra alta gerencia con una explicación lo antes posible. Demanda amenazante del cliente.

Raúl

Fecha: De: A: Re:

lun., 26 de mayo de 2008 11:30:24 PST
Nick Elliott (ingeniero de soporte de aplicaciones, equipo de Santa Clara): V. Urgent Rahul Ashok (gerente de servicio al cliente, equipo de Mumbai); Chan, Robert HS Holdings

Revisé el sistema y muestra que la situación de HS Holdings se registró hace 12 horas en la cola incorrecta para resolución. ¡No recibimos ninguna página sobre la interrupción del sistema porque estaba en la cola incorrecta! (Parece que fue la cola la que se usa para mantener problemas pendientes de verificaciones del número de cuenta del servicio de soporte. La pregunta es quién programó este error de cola? ¿Jamal en Dubai? ¿Praveen en Mumbai?)

Mella

Fecha: Desde: Hasta:

martes, 27 de mayo de 2008 11:36:16 IST
Rahul Ashok (gerente de servicio al cliente, equipo de Mumbai)
Praveen Devilal (ingeniero de soporte, equipo de Mumbai); Elliott, Nick; Chan, Roberto

Re: HS Holdings

Praveen, el equipo de soporte de EE. UU. no recibió ninguna página. Estoy tratando de entender dónde se dejó caer la pelota. Entiendo que la gente de EE. UU. y Mumbai han intercambiado mensajes.

Robert, los ingenieros han reiniciado el servidor. Pero necesitamos hablar con el cliente para confirmar que las redes relacionadas no se ven afectadas. Todos estamos en el puente de la conferencia, pero el cliente no ha llamado. Dejamos un par de mensajes de voz en su extensión. (45890) para unirse a la llamada de conferencia. Lo necesitamos en la línea. . .

Gracias, raul

Al final de los mensajes de los miembros del equipo estaba el de Spurlock.

Fecha: Martes, 27 de mayo de 2008 08:33:12 PST
De: Stephen Spurlock (Vicepresidente global, Santa Clara): V. Urgente Para: Greg James (Gerente global, Santa Clara)
Re: HS Holdings: Demanda?!?

greg,

Acabo de recibir una llamada de los abogados de HS Holdings. Dijeron que su servidor se cayó durante dos horas. Les costó miles en ingresos perdidos. Nos están pidiendo que paguemos por esa pérdida. . . y quieren que se les devuelva el dinero del contrato de servicio de $ 300K. Dijo que era la segunda vez que esto sucedía. Hablé con Rahul, y él aludió a problemas con su equipo. . . ¿Sabías sobre esto? ¿Qué diablos está pasando?

SS

Antes de que James dejara la oficina, le pidió a su equipo en India que abordara la falla técnica en HS Holdings. Luego reservó un boleto a India, los Emiratos Árabes Unidos y Francia para investigar y resolver los problemas.

el viaje de james

Aunque el sistema de HS Holdings estaba funcionando, las reuniones cara a cara con su equipo habían descubierto problemas interpersonales más profundos y complejos. James decidió buscar el consejo de otra vicepresidenta (VP), Pam Lawry. Tomó su teléfono celular y le envió un mensaje de texto: “¿Puedes chatear por video? Realmente necesito que hablemos contigo”. Unos momentos después, su teléfono celular vibró. Rápidamente leyó su respuesta, "B en 30 minutos".

James trató de ordenar sus pensamientos. Cuando se unió a Sun, un gerente lo describió como “una de las mejores contrataciones que he tenido para mí”. Cuando Sun lanzó el programa Open Work que permitía a las personas trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier lugar, James se sintió como si fuera parte de la empresa más avanzada del mundo. Sin embargo, aquí estaba luchando con su equipo distribuido.

Sus cavilaciones fueron interrumpidas cuando apareció la pantalla de la videollamada de Lawry. "Hola Pam."

"¿Qué está sucediendo? ¿Dónde estás?" Lawry preguntó con urgencia en su voz.

"Estoy en Paris." James explicó rápidamente su conversación con Spurlock y el incidente de HS Holdings. “Hablé con Nick Elliott, quien es el contacto principal de la cuenta. Trabajó en estrecha colaboración con HS Holdings y TIC, su contratista de integración de sistemas, para personalizar nuestros productos de software para su sistema bancario en línea (consulte el Anexo 1 ). Quería saber por qué Nick no fue el primero en responder. Nick estaba enojado y explicó que nadie lo llamó. A pesar de que su teléfono celular estaba apagado, todos los ingenieros tienen el número de su casa para emergencias. No se enteró del problema hasta el día siguiente. También hablé con Robert Chan, quien dijo que no sabía del problema hasta que revisó su correo electrónico el lunes por la mañana. Tanto Robert como Nick piensan que Mumbai dejó caer la pelota. Deberían haberse puesto en contacto con Nick o haber resuelto el apagón ellos mismos”.

“¿Entonces Mumbai dejó caer la pelota? ¿Por qué no llamaron a Nick? preguntó Lawry.

“Cuando estaba en Mumbai, hablé con Rahul Ashok al respecto. Dijo que tan pronto como Praveen Devilal recibió la llamada, llamó tres veces al gerente de EE. UU. que estaba de guardia fuera del horario laboral. En su apuro por comunicarse con el gerente de guardia, Praveen usó el protocolo de contacto entre semana en lugar del protocolo de fin de semana. Se olvidó de que todavía era fin de semana en California”.

"¿Necesita hacer que sus procedimientos de protocolo sean más a prueba de errores?" preguntó Lawry.

“Bueno, no es solo un problema de protocolo”, dijo James. Pensó en la larga y reveladora conversación que había tenido con Devilal. “Le pregunté a Praveen por qué no había localizado a Nick directamente. Dijo que en el pasado se había sentido insultado por Nick. Parece que se escuchó a Nick decir que el equipo indio no era competente”.

"¿En realidad?" preguntó Lawry.

“Sí, los problemas son más complejos de lo que pensaba”, respondió James. “Entonces, en lugar de llamar al número de casa de Nick, Praveen trató de solucionar el problema con la ayuda de sus colegas en la India. Intentó numerosas veces acceder a la información sobre el cliente, pero no estaba en su cola de soporte donde se almacenan todas las solicitudes de ayuda del cliente. Para empeorar las cosas, el número de teléfono que teníamos para HS Holdings fue desconectado. Praveen y Rahul insistieron en que la crisis de HS Holdings fue causada por una fila mal programada y que no notificó a tiempo a las personas adecuadas. Y el equipo de Rahul no tuvo nada que ver con esa cola. Jamal, un ingeniero de Dubái, lo programó”.

James continuó:

“Hubo cierta falta de comunicación entre EE. UU., India y los Emiratos Árabes Unidos sobre lo que debería hacer la cola. EE. UU. quería simplificar la forma en que se asignaban los números de cuenta faltantes a los proyectos. Le pidieron a Rahul que consiguiera a alguien de su equipo para programarlo, pero terminó haciéndolo en Dubái. Jamal dijo que su tarea era crear una cola para las cuentas a las que les faltaban números de contrato. Entonces, la cola que creó envía un correo electrónico a Robert en Santa Clara para completar el número de contrato que falta. Según Jamal, no se suponía que esta cola se usara para solicitudes de emergencia. El equipo de Mumbai es responsable de programar todo lo que tenga que ver con las emergencias de los clientes”.

"¿Por qué nadie revisó la cola antes de que se pusiera en marcha?" dijo Lawry.

“Ahmed Nazr, el gerente del equipo de Dubai, hizo que un segundo programador revisara el trabajo de Jamal y no encontró ningún problema con él. Pero ambos estaban trabajando con instrucciones equivocadas. La cola debería haberse conectado a la cola de soporte que todos revisan regularmente, y también debería haber enviado una página automática a los gerentes de guardia”, dijo James.

“Greg, los miembros de tu equipo están actuando como si estuvieran en equipos separados. . . . Pero, ¿todavía no obtengo la parte del número de teléfono del cliente equivocado en todo esto? preguntó Lawry.

“Parece que nuestra persona de contacto en HS Holdings se mudó de departamento hace unos meses; Nick debería haber actualizado el número de contacto en el archivo, pero pensó que cualquier persona que necesitara ponerse en contacto con ellos se comunicaría con él”.

"¡Que desastre! ¿Cómo fue el papel de Elisabeth Fournier en esto? Paris es el Defensor del Cliente para las cuentas europeas, ¿verdad? preguntó Lawry.

“Hablé con Elisabeth, y recibió una llamada del gerente de HS Holdings, Michael Thoene, una hora después de que su servidor colapsara. Como puedes imaginar, Michael estaba muy molesto. Elisabeth inmediatamente nos llamó a Nick ya mí, pero ninguno de nosotros respondió. Luego se puso en contacto con Praveen, quien le devolvió la llamada a Michael, pero para entonces Michael ya no estaba en la oficina. Elisabeth había estado lidiando con gerentes enojados de HS Holdings durante toda la semana y estaba molesta porque nadie en los EE. UU. había respondido a sus llamadas el lunes. Dijo que el equipo de Santa Clara siempre fue el más difícil de alcanzar y el más lento para responder”.

James y Lawry hablaron durante un rato antes de finalizar la llamada.

“Crear consenso”, se repitió James, “todos totalmente comprometidos”, “mantenerlo simple”, “manejar las voces dispares”. Las frases de despedida de Lawry pasaron como un teletipo por su mente. James estaba sintiendo el calor de todos los rincones del mundo y de todos los rincones de la organización.

greg james

La carrera inicial de Greg James había sido prometedora. Obtuvo una licenciatura en ciencias en ingeniería informática de la Universidad de Stanford, donde fue considerado como un ingeniero estrella entre las élites técnicas. Su profesor de ciencias de la computación describió a James como poseedor de "una habilidad asombrosa" para resolver problemas técnicos complejos. Había sido buscado por empresas de tecnología preeminentes de Silicon Valley, incluida Sun, que eligió después de una extensa investigación. James opinó:

Sun fue perfecto para mí porque representaba una combinación de oportunidades que sentí que no podía encontrar en ningún otro lugar. Tuve la oportunidad de ayudar a definir la vanguardia de la innovación tecnológica. Al mismo tiempo, Sun tenía la estabilidad de una empresa de tecnología bastante establecida donde podía crecer y desarrollarme profesionalmente. Se sentía como si fuera lo mejor de ambos mundos.

En cuatro años, había ascendido a través de proyectos de desarrollo hasta administrar un equipo y un presupuesto en el Departamento de Protección y Recuperación de Datos. Su equipo había generado constantemente trabajos que recibían excelentes críticas de los clientes. Un cliente le envió a James un correo electrónico elogiando a su equipo por su "excelente servicio al cliente desde el principio hasta la conclusión de la instalación". Cinco años después de unirse a Sun, fue uno de los 50 gerentes en recibir el codiciado premio Sun Outstanding Manager.

En la búsqueda de una presencia global cada vez mayor para Sun, Lawry, vicepresidente de Mercados Globales, eligió a James para un puesto de gestión de equipo global de alto perfil orientado a implementar las últimas soluciones empresariales de la empresa para grandes empresas de Fortune 100. Este puesto requería un equipo para implementar y mantener sistemas en varios países. Si una organización multinacional tenía 20 sitios en Europa, Asia y Medio Oriente, le correspondía al equipo global de James ejecutar sin problemas un plan para salvaguardar los datos de ese cliente en esos 20 sitios. Por lo general, se contactaba al equipo de Sun después de que el propio grupo de TI del cliente no pudiera resolver el problema.

Sun Microsystems, Inc., proporcionó a las empresas soluciones completas de tecnología de la información (TI) que incluían hardware, software, almacenamiento y servicios. Adoptando la idea de que las innovaciones fundamentales no deben ser propietarias, Sun hizo que sus tecnologías fueran de código abierto. La filosofía de la empresa era que la innovación se desencadenaba cuando las personas eran libres de reunirse, participar y crear. Esto, a su vez, permitió la expansión del mercado, que había sido un buen augurio para los desarrolladores, los consumidores y Sun.

Sun se había originado en un proyecto estudiantil en la Universidad de Stanford. En 1982, Vinod Khosla, Scott McNealy y Andy Bechtolsheim fundaron Sun Microsystems, cuyo nombre deriva de Stanford University Network (SUN). Un año más tarde, Sun firmó un contrato de 40 millones de dólares con Computervision, una empresa de fabricación y diseño asistidos por ordenador. La empresa continuó desarrollando tecnología de red innovadora, así como computadoras personales y supercomputadoras. La propiedad de Sun de algunos de los productos líderes en computación en red, a saber, el sistema operativo Solaris, el procesador UltraSPARC y la plataforma de tecnología Java le había dado una ventaja sobre sus pares. Como empresa de "sistemas", Sun controlaba todos estos elementos directamente, en lugar de aprovechar e integrar las piezas de otras empresas (p. ej., proveedores de middleware, chips, etc.). Además, la estrategia de Sun de formar alianzas estratégicas, incluso con competidores como Microsoft, había valido la pena. En 2007, Sun había alcanzado los 14.000 millones de dólares en ingresos con aproximadamente 35.000 empleados en 47 países.

Industria competitiva

Sun estaba en una industria acelerada que se caracterizaba por una alta rotación de productos. Las empresas que no pudieron mantenerse a la vanguardia de la tecnología rápidamente se quedaron en el camino. En consecuencia, los miembros de la industria tuvieron que invertir mucho en investigación y desarrollo para tener éxito en un entorno que cambiaba rápidamente en tamaño y capacidad. Los últimos años habían sido particularmente difíciles, ya que los márgenes de beneficio se redujeron por ambas partes. Los altos precios de los insumos elevaban el costo de producción y los competidores estaban involucrados en una intensa guerra de precios. La pérdida de ingresos había obligado a las empresas a buscar otras formas de reducir costos, lo que resultó en la subcontratación a Asia, Europa del Este y América Latina.

Talento mundial

Una de las estrategias competitivas de Sun había sido formar equipos globales. Al expandirse por todo el mundo, Sun pudo estar más cerca de sus clientes, tener acceso a un mayor grupo de talentos y brindar servicio a sus clientes a cualquier hora del día.

Cuando Sun estaba desarrollando o implementando un nuevo producto, había elegido a los empleados para respaldar el producto en función del talento o el liderazgo en lugar de la ubicación. Si Sun quisiera crear un nuevo producto, podría encontrar a los profesionales más adecuados para liderar y llevar a cabo el proyecto en diversos países. Lawry describió algunos de los beneficios de tener equipos globales:

Nuestros clientes tienen oficinas en Asia, Europa y en toda América del Norte y del Sur. Si queremos entender y responder a sus necesidades, necesitamos tener personas en el terreno en cada una de estas áreas. ¿Cómo vamos a conseguir la mejor gente si tratamos de hacer tres turnos de trabajo en Santa Clara? No vas a conseguir que un ingeniero con 15 años de experiencia acepte trabajar en el turno de noche, e incluso si lo hiciera, habría errores y renunciaría después de no ver a su familia durante unos meses. Nuestra política es seguir el sol: los equipos se conectan cuando sale el sol en su región y se hacen cargo de los proyectos de las áreas donde se pone el sol.

Estos equipos globales variaban en tamaño y composición, pero la mayoría de ellos se habían estructurado de modo que cada gerente tuviera 11 subordinados directos. Esto fue en respuesta al código de Sun, llamado "Regla de los 11", que establecía como norma que cada gerente debería tener supervisión directa sobre aproximadamente 11 empleados.

trabajo abierto

En Sun, diversos empleados tenían que trabajar juntos en múltiples zonas horarias y funcionar dentro de sus lugares de trabajo. Además, los empleados habían expresado la necesidad de horarios de trabajo más flexibles y una mejor estructura para equilibrar las opciones profesionales y privadas. En respuesta, en 1995, la alta dirección de Sun había comenzado a pensar en posibles alternativas a la disposición del lugar de trabajo y había diseñado y lanzado un entorno de trabajo alternativo.

El programa Open Work combinó tecnologías, herramientas y procesos de soporte que permitieron a los empleados trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y utilizando cualquier tecnología.1 Según los hallazgos de uno de los estudios de Sun, aproximadamente el 35% de todos los empleados no usaban sus edificios asignados en un día típico de trabajo. Al implementar Open Work, Sun redujo sus propiedades inmobiliarias en más del 15 % (2,6 millones de pies cuadrados), lo que generó ahorros de casi 500 millones de dólares en el transcurso de 10 años. En 2008, casi el 60% de los empleados de Sun habían participado en el programa.

Según Seema Iyer, gerente del programa Open Work, los empleados tenían la opción de arreglos de trabajo flexibles. Cuando los nuevos empleados se unieron a Sun, decidieron, junto con sus gerentes, si su trabajo era adecuado para un acuerdo de trabajo abierto. El programa Trabajo Abierto constaba de tres componentes. El primero fue un conjunto de tecnologías habilitadoras denominado "movilidad con seguridad", en el que las personas se movían entre los lugares de trabajo y tenían acceso móvil constante a las sesiones de la computadora personal. El segundo implicó el acceso a los lugares de trabajo en el día a día en espacios que incluían el campus de Sun, una oficina de paso, un sitio de hotel o un sitio de cliente. En tercer lugar, los empleados trabajaban desde casa y, cuando se necesitaba un espacio alternativo, utilizaban los espacios de trabajo de Sun. Para respaldar este programa, se implementaron políticas organizacionales como asignaciones mensuales que incluían Internet, teléfono y hardware para empleados móviles y capacitación para trabajar en este entorno.

Iyer señaló:

Con Open Work, hemos reducido drásticamente nuestros costos operativos y nos enorgullecemos de desarrollar un sistema eco-responsable en línea con nuestro "enfoque verde de los negocios".2 La satisfacción de nuestros empleados ha aumentado y la productividad se mantiene sólida. Si bien la satisfacción con el programa es alta, todavía tiene una serie de críticos que creen que la interacción cara a cara es clave para la innovación.

Sun había establecido una evaluación de idoneidad para los empleados que querían participar en Open Work. Los gerentes completaron una encuesta de evaluación de categoría que sondeó los patrones de trabajo, las actividades, los recursos, el estilo de trabajo y los antecedentes (consulte el Anexo 2 ). Sun examinó factores como la cantidad de tiempo de trabajo pasado en diferentes lugares, si el empleado trabajaba solo o con otros, la necesidad de comunicación y si la comunicación era electrónica o en persona. El proceso de recopilación de datos también analizó la cantidad de interacción con otros miembros del equipo y clientes internos o externos, con qué frecuencia trabajaba desde casa y si el empleado era emprendedor.

1 Este y otros detalles del caso se tomaron de entrevistas con los siguientes gerentes de Sun: Seema Iyer, Wajid Jalaldin, Robert Latham, Chris James, Will Rahim y William Franklin.

2 Sun estima que el trabajador abierto promedio emite 1,25 toneladas métricas menos de CO2 por año en comparación con un empleado típico asignado a una ubicación en particular. También se estima que cada Open Worker evita 135 galones de consumo anual de combustible (Sun & University of Colorado, 2008).

Sun había establecido sistemas organizacionales, como capacitación para gerentes y empleados que trabajan en equipos globales, recursos para empleados en el hogar y talleres sobre Open Work. El equipo de James había completado estos programas de capacitación y utilizó muchos de los recursos.

equipo de james

Reclutamiento

Doce meses antes, James había reclutado a su equipo de 45 personas compuesto por 7 miembros en Francia, 16 en la India, 11 en los Emiratos Árabes Unidos y 11 en los EE. UU. para atender a los clientes empresariales de Sun en Asia y Europa (consulte el Anexo 3 ). James estaba complacido con la facilidad con la que se reunió el equipo global:

Cuando tomé este trabajo por primera vez, no tenía idea de cómo reclutar nuevos empleados en otros países, pero el equipo se formó rápidamente. Teníamos varios ingenieros en Francia que fueron contratados para un proyecto a corto plazo no relacionado. Su proyecto estaba llegando a su fin y pude reclutar a algunos de ellos. Luego, me comuniqué con nuestro equipo local de recursos humanos en Mumbai, India, que me envió 75 currículos impresionantes de graduados de los Institutos de Tecnología de la India. Viajé a Mumbai por una semana y contraté a 16 personas. Hice lo mismo con el equipo de los Emiratos Árabes Unidos. Heredé a los muchachos de EE. UU. de la adquisición de una empresa nueva, y funcionó bien porque ya tenían un historial de trabajo conjunto y podían ser productivos con relativa rapidez.

James había participado en Open Work en su puesto de gestión anterior y había descubierto que el entorno de trabajo era beneficioso. Esperaba volver a utilizar el programa, por lo que envió una solicitud para él y su equipo. La solicitud había sido aceptada y su equipo se estableció con algunos de los empleados en el hogar y otros usando la opción flexible.

Zona horaria y trabajo

James se había mantenido en contacto con sus subordinados directos muchas veces durante la semana. También concluyó que la mejor manera de mantener a todos en sintonía era realizar conferencias telefónicas semanales con todo su equipo de 45. Describió las llamadas:

Mantengo la agenda para estas llamadas muy predecible. La noche anterior a la llamada, envío al equipo una "lista de temas" que generalmente tiene que ver con los cronogramas de instalación del cliente, contratos de servicio y problemas relacionados que debemos abordar. Revisamos la lista y presiono para que se comprometan los próximos pasos para cada elemento. Estas llamadas pueden volverse muy técnicas y prolongadas. Mi función es asegurarme de que tengamos en cuenta el panorama general. Y como entiendo que la hora de la reunión no es perfecta para todos, me esfuerzo por empezar y terminar siempre a tiempo.

James había programado que las llamadas comenzaran a las 08:00, hora estándar del Pacífico. Eran las 20:30 en India, las 19:00 en los Emiratos Árabes Unidos y las 17:00 en Francia. James sintió que la hora de la reunión era la mejor opción, dadas las limitaciones de todos.

Durante la visita provocada por el incidente de HS Holdings, James se enteró de que se había perdido algunas de las consideraciones más matizadas del momento de la reunión. Su líder técnico en India, Ashok, le dijo a James que el equipo indio se sentía como si fueran ciudadanos de segunda clase entre el equipo más grande. Tenían menos temas en la agenda, sus preocupaciones siempre se revisaban en último lugar y se sentían constantemente interrumpidos. Al estar en las teleconferencias desde las 20:30 hasta las 22:00, los empleados indios tenían jornadas excesivamente largas. Más allá de eso, el equipo indio comenzó a trabajar muy temprano en la mañana (06:30 IST) para recibir información antes de que el equipo estadounidense se desconectara. James se preguntó si estas preocupaciones estaban detrás de los comentarios recientes de los miembros de su equipo indio sobre el entorno de trabajo abierto (consulte el Anexo 4 ).

El irritante crucial final para los miembros del equipo indio era tan básico que inicialmente había escapado a la atención de James. Ashok explicó:

Mis muchachos no están contentos con el hecho de que a menudo se les deja hacer el trabajo de mantenimiento del cliente. Piensan que su enfoque debe estar en la personalización e innovación inicial de la tecnología del cliente. Los otros equipos obtienen el trabajo interesante. Pero en el momento en que hay un problema, somos los primeros en ser enviados a apagar incendios técnicos. Si somos tan buenos, ¿cómo es que no somos lo suficientemente buenos para conseguir el trabajo creativo?

James sabía que Ashok era un ingeniero y gerente altamente calificado que hizo que su equipo trabajara en un tiempo récord. Ashok estaba en su octavo año en Sun, y había pasado siete de esos años en Santa Clara. Había regresado a la India porque vio más oportunidades allí y sabía que podía avanzar más rápidamente en su carrera, dado el floreciente mercado tecnológico de esa región. Ashok estaba en camino de administrar toda la región de Asia-Pacífico que incluía los Emiratos Árabes Unidos, y sirvió como modelo a seguir para ingenieros más jóvenes como Devilal.

Desajuste de compensación

James sintió que el equipo de cada país estaba frustrado por una razón diferente. El equipo francés había expresado recientemente su descontento por lo que denominaron "desajuste de compensación" entre ellos y sus homólogos estadounidenses. Aunque los salarios de los empleados generalmente se mantenían confidenciales, un miembro del equipo estadounidense había revelado sin darse cuenta su salario más alto a su compañero de equipo francés.

Jaime recordó:

Hubo una tormenta de fuego inmediata dentro del equipo. Los miembros franceses no entendían por qué ganaban un 30% menos que sus compañeros de trabajo estadounidenses, a pesar de que fueron capacitados en las principales instituciones técnicas de su país. Traté de explicarles que sus salarios eran consistentes con su mercado local.

Jacqueline Martin, la gerente de soporte técnico en Francia, respondió:

¿Cómo puedo decirle a mi equipo que su trabajo es valorado, cuando a los estadounidenses se les paga mucho más? Mi equipo trabaja 50 horas a la semana y nuestro horario es impredecible. Trabajamos desde casa, pero nunca estamos en casa. Mis hijos dicen que no pasan tiempo conmigo porque siempre estoy en mi computadora portátil o en el teléfono tratando de resolver problemas. Hace apenas dos semanas tuve que perderme el recital de mi hija cuando recibí un mensaje urgente de Ashok. Simplemente no entiendo por qué nuestro trabajo y nuestro tiempo son menos valiosos.

Los estadounidenses habían racionalizado su salario opinando que los trabajadores franceses disfrutaban de seguridad laboral de una manera que ellos no podían: las estrictas leyes laborales de Francia ofrecían una fuerte protección a su fuerza laboral, algo que los estadounidenses no tenían en caso de una recesión económica.

Vacaciones

La tensión entre estos dos equipos se había trasladado a las percepciones sobre el tiempo libre. Cuando los compañeros franceses se tomaron varias semanas de vacaciones por culpa de ellos por ley, la selección estadounidense se quejó de que habían terminado llevando su carga injustamente. James trató de hacer que la situación fuera más equitativa asignando más trabajo al grupo francés, pero no pudo anunciar ese hecho. Aún así, los estadounidenses se sintieron insatisfechos. James no pudo hacer nada acerca de las diferentes leyes regulatorias entre los distintos países. Pensó que le había explicado a su equipo que tenían que aceptar las diferencias de beneficios según el país: “Esto es parte de la colaboración global”.

Negligencia percibida

James se dio cuenta de que había descontento por la igualdad de oportunidades entre los subequipos. El equipo de los Emiratos Árabes Unidos también tuvo quejas. Después de haber presionado a Nazr, el líder técnico de ese sitio, se enteró de que el equipo sentía que no tenían suficiente contacto cara a cara con James, y estaban nerviosos por convertirse en un subgrupo de la oficina de India, lo que habría colocado ellos aún más lejos de James.

Nazr continuó explicando:

El equipo se siente desconectado no solo de usted, sino de la empresa en su conjunto. De hecho, a todos nos preocupa que nuestras evaluaciones de desempeño se vean afectadas porque es posible que no comprenda la cultura única y los desafíos comerciales de nuestro mercado de Medio Oriente.

Por primera vez, James se había enterado de que los miembros del equipo temían ser considerados incompetentes porque habían incumplido constantemente los plazos que James había establecido en los últimos meses. Su cultura, sin embargo, requería una extensa y lenta construcción de relaciones antes de que se pudieran finalizar los contratos y compromisos. A menudo trabajaban a dos ritmos: al ritmo de su país y al ritmo más rápido de la empresa con sus plazos sensibles al tiempo.

Durante su viaje, James se había dado cuenta de que el equipo de Nazr había tenso las relaciones con el equipo de Ashok. Mientras Ashok se preparaba para asumir la responsabilidad de la región, a menudo ofrecía voluntariamente su experiencia y conocimientos. Al principio, el equipo de los EAU había estado agradecido por su orientación; sin embargo, no querían trabajar con Ashok. James había escuchado de Devilal, quien había pasado una semana en la oficina de los Emiratos Árabes Unidos:

Rahul me envió al equipo de Ahmed cuando tenían problemas para configurar una aplicación personalizada para un cliente. Realmente simpatizo con esos muchachos: todo lleva mucho más tiempo, por lo que tienen que trabajar todo el tiempo para cumplir con nuestros plazos. Pero fue realmente incómodo estar allí, porque sé que Ahmed y Rahul no se llevan bien. Nadie habla de eso, pero creo que es porque Ahmed es de Pakistán. Trato de no pensar en esas cosas, pero es un gran problema para algunas personas.

Subequipo de EE. UU. visto como "favorito"

James se encogió cuando lo acusaron de ser favorito con su equipo estadounidense. Los miembros de los tres equipos no estadounidenses habían dicho que a veces recibían hilos de correo electrónico después de una conversación en curso entre James y el equipo estadounidense. Cuando los hilos llegaron a ellos, parecía como si se hubieran tomado decisiones, y se copiaron solo como una ocurrencia tardía. James se dio cuenta de que había pasado más tiempo con el equipo de EE. UU.: “Tenemos más conversaciones sobre el agua, pero no entiendo cómo eso me convierte en un mal tipo. Escuché a uno de mis muchachos decir: 'Con Greg, los ricos se vuelven más ricos y los pobres más pobres'. Realmente sentí el aguijón de ese comentario”.

Todo esto pasó por la mente de James cuando terminó la videoconferencia con Lawry. Notó el frío consuelo de sus palabras:

Los mercados globales nos presionan para que amplíemos las operaciones en varias zonas horarias. No hay vuelta atrás. Necesita descubrir cómo crear consenso. No vas a poder tener a ese desarrollador de China, India y Praga en la misma sala, y muchos temas, francamente, son sensibles al tiempo. Debe asegurarse de que todos estén completamente comprometidos porque está administrando sistemas para nuestros clientes más importantes.

Avanzando

James sabía que Sun estaba bajo una enorme presión de sus competidores y no podía correr el riesgo de perder clientes. Se consideraba afortunado por haber sobrevivido al desastre de HS Holdings al evitar una demanda, pero sabía que si no encontraba una solución a los problemas de su equipo, la meticulosa planificación de su carrera podría desviarse.

James recordó estar sentado en la oficina de su jefe, poco después de haber recibido el escueto correo electrónico de Spurlock. Nunca lo había visto tan enojado. Ser el receptor de tales críticas por primera vez fue impactante para James. Su corazón se aceleró al recordar la severa advertencia de Spurlock: “Arréglalo. Arréglalo ahora. Greg, quiero que me cuentes tu plan a corto y largo plazo para asegurarte de que esto nunca vuelva a suceder. ¡Algo en tu proceso está roto!”

La falta de interacción cara a cara con sus equipos en Francia, los Emiratos Árabes Unidos y la India era un problema, y se preguntaba si debería aumentar el tiempo cara a cara viajando a cada sitio en la primera y tercera semana del mes o hacer lo mismo. opuesto y reducir la interacción cara a cara con todos, incluido el equipo de EE. UU. James también consideró realizar múltiples reuniones de todo el equipo a lo largo de la semana para aumentar la comunicación a través de las fronteras culturales y nacionales. Cuestionó si sus problemas estaban relacionados con la estructura más grande de su equipo. También tenía dudas sobre si las demandas de sus clientes eran adecuadas para la cantidad de miembros del equipo y el entorno de trabajo abierto. Se preguntó, sobre todo, si no había administrado mal el equipo. ¿Qué podría hacer diferente en el futuro?